每一个成功的人心底都必然坚守着一种信念，这种信念使得他即便在十分艰难的处境下也能安之若素。我们宁愿相信，作为当今中国企业界乃至世界企业界的传奇人物任正非曾经也听到了一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业。这个声音正是任正非自己所坚守的信念，他要穷一己之力，为中国打造一个基业常青的企业。无论经历了多少挫折和磨难，这一信念仍然牢牢盘踞在任正非的心里，并因此成就了任正非作为一个低调乃至神秘的企业家的形象。

光有技术不懂市场不行，光有市场和技术，不懂如何去经营也不行。高校是光有技术不懂市场的机构，而很多专营销售、代理的公司，却是光有市场。任正非是最懂得如何让技术与市场结合，如何通过经营人才，通过人才把这份事业经营好的企业家。90年代初，华为凭借与高校合作带来的技术人才、任正非这个优秀的产品经理、低端用户交换机精准的市场定位，取得了自主研发从无到有的突破。任正非的果敢，不仅表现在他敢于踏入研发大门，还在于敢于引入高级人才。没有技术，人才造！

中西合壁的管理理念

随着现代企业的发展，管理的地位越来越重要。管理就像放风筝，线粗了，风筝飞不起来；线细了，风筝又容易挣断。因此，管理既是一种科学，更是一种艺术。

拿破仑曾经说过：“一只绵羊率领的一群狮子，打不过一只狮子率领的一群绵羊。”任何管理都打上了管理者的烙印。任正非就是华为，华为就是任正非。任正非，这个华为“舵手”，以独特的个人魅力，驾驶着华为这艘庞大的“轮船”在茫茫无际的大海上航行。

“碳元素平等排列，可以构成石墨，非常松软；面如果成三角形排列，则可以构成金刚石，异常坚硬。”华为的成功不仅得益于技术，更得益于任正非卓越的管理，这种管理法可称之为“任氏管理法”、卓有成效的管理使华为成长为中国高技术产业的“排头兵”。

美籍华人学者成中英教授曾经说过，中国是“心”文化，美国是“脑”文化，管理是外在的伦理，伦理是内在的管理。如果中国企业家来一个“中西合璧”，即西方的管理与中国的智慧完美结合，中国企业会更加优秀。

业界人士常说，任正非更像是一个西方企业家，只不过对中国智慧有更深的了解。任正非的管理很有特色，在华为既能看到中国传统智慧的痕迹，又能看到西方先进的管理方式。这种中西合璧的管理理念，既照顾到中国市场的特殊要求，又适应了国际市场的需求，“一箭双雕”，为华为凯歌高奏打下了坚实的基础。

企业的存在是为了获取利润还是为了其他目的，在管理学发展史上历来存在着两种迥然不同的结论。20世纪60年代，美国商学院得出了一个结论，即企业存在的意义是最大化每股的中期收益。到目前为止，这个论断仍然被奉为圭臬。但是管理界著名的预言家、哲学家查尔斯·汉迪，并不认可这一观点。他说，我们必须吃饭才能活下去，这不是没有道理，但是如果我们活着就是为了吃饭，那就大错特错了。查尔斯·汉迪由此亮出他的关于企业的观点：创造利润是一个公司非常重要的任务，但绝不是它的最终目的。利润只是公司的一个手段，是为了更好地、更充分地开展工作或制造产品（提供服务），最终目的是让企业发展得更平稳、活得更长久。

格罗夫不惜担着“偏执”之名，他整天忧虑的事情很多：担心产品会出岔，也担心在时机未成熟时就推出产品；担心工厂运转不灵，也担心工厂数目太多；担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落等。当然，格罗夫还担心竞争对手比英特尔做得更好，从而抢走英特尔的客户。

任正非无疑很赞同查尔斯·汉迪的这一说法。而且，由于有着20多年的企业经营阅历，任正非对企业“活下来是真正的出路”这一认知坚信不移，甚至到了偏执的地步：只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。

每隔一段时间，我国都会出现一两家“带头大哥”式的企业，代表着同一时期我国企业经营管理的最高成就和最新标准，譬如联想，譬如海尔，譬如万科。企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是泰然以对，走着自己的路，并最终开辟出了一条通往世界的扩张之路。

在20多年的时间里，华为由一家民营企业成长为员工超过8万多人，年销售额超过1491亿元人民币（约合218亿美元），净利润183亿元（近27亿美元），经营性现金流达到217亿元人民币的国际化公司。有人说，华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。

但是，这些令人热血澎湃的赞誉之语却从没有让华为的缔造者任正非露出笑容，这个具有十几年军旅生涯，历经无数荣辱风浪的男人，始终坚持他那套“活下来是真正的出路”的论调，无论这论调与如今华为的规模和它所代表的企业形象是多么不协调。

企业要一直活下去，不要死掉，这才是一个真正的企业家该有的心态。

管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。

客观地说，华为成长的传奇，很大的一部分源自于它的中国式的“草鞋”，例如革命化的团结大动员、唱军歌等，这种传统的管理方式几乎可以概括为华为发展初期的管理特色。但是，华为最受关注也最受争议的却是它的中国特色的管理方式。

随着公司规模越来越大，管理上的问题也越来越多，这种穿着“草鞋”走柏油路的管理方式已经不能适应公司的快速发展。由此，任正非开始在管理中融入一些西方的先进管理思想，并取得了很大成效。

在华为高速发展的1997年、1998年，任正非仍然秉持“中学为体、西学为用”的管理思想。他还试图以中国传统文化构筑企业核心价值体系，即“建立以国家文化为基础的企业文化”。在此基础上，任正非试图将中国传统文化与IT技术、人力资源管理制度等西方管理技术结合起来。

2000年之后，当华为发展到了一定阶段，任正非在实践这种中西融合的管理模式时遇到了麻烦。因为西方管理技术的背后是西方哲学，与中国哲学、中国传统文化实际上是两个迥异的思想体系，这也决定了要强行融合这两者是不可能成功的。而这个时候，华为加大了国际化进程，与此相对应的，就是它必须在国际化人才的招募与管理、海外分公司的经营与管理上，走出一条世界领先企业的道路。而要做到这一点，华为不能仅依靠先天获得的相关经验，而必须向先进的国际企业多加学习。

任正非在《活下去是企业的硬道理》中这样阐述他在这个问题上的观点：

华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。

既然要学习别人先进的经营管理模式和技术，首要的问题就是削弱甚至取消原来特色鲜明的“传统文化”的宣传，脱掉“草鞋”，换上“美国鞋”、“德国鞋”，将华为文化中的核心部分归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。这就涉及如何做到批判地继承的问题。

华为引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法就是一个比较典型的“美国鞋”，任正非说：“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入HAY系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。”

任正非认为，华为必须全面、充分、真实地理解HAY公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。他说：我们有很大的决心向西方学习。在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定型后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。

任正非同时指出，引进并非一味地照搬，他始终提倡的是一种改良，对于来自美国HAY公司的成功管理方法当然也不例外。

任正非说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新。我们那时将引入一批‘胸怀大志，一贫如洗’的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。……此外，管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。”

成功引进后，再打破，再创新出自己的体系。这才是任正非要换上“美国鞋”的最终目的。而且这个过程其实一直在华为持续进行，其管理的进步就是依靠不断改革来实现的。

电信行业是一个急剧变化的行业，技术不断创新，新产品不断出现，竞争环境不断加剧。而中国电信产业逐渐与国际接轨，这也意味着，中国电信企业必须适应每3个月就会发生一次大的技术创新。为适应这种急剧的变化速度，华为必须建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。

组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。

华为的组织结构是经历了由简单到复杂的演进过程。

华为创立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采用的是在中小企业比较普遍的直线式管理结构。公司大小事务由任正非等最高领导亲自处理或授权，企业的发展有赖于领导人的英明决策。在这种直线式的结构中，责任与职权明确，便于企业领导比较容易和迅速地做出决定，很适合华为创业时期的发展特点。

但是，随着华为高端路由器的研制成功以及在农村市场上成功的销售策略，华为逐渐步入高速发展的道路，不但在产品领域开始从单一的交换机向其他数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各省市，而且公司的员工数也呈几何倍数递增。在这种情况下，单纯的直线管理的缺点暴露无遗：权力过于集中于“全能”管理者，而当这个“全能”管理者离职时，难以找到替代者；另外，也容易导致部门间协调工作难做。

任正非很快意识到直线管理上的弊端，大量地学习和理解了西方先进的管理经验，结合公司的实际情况，形成了一套属于并且只适合自身发展的独一无二的组织管理体系：矩阵结构（二维组织结构），即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，由事业部和地区公司承担实际盈利的责任。

矩阵结构是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程，这种结构天生具备权力互相制衡的特征。华为的公司权力结构也是一种矩阵结构，公司永远都不会有一个稳定的矩阵结构网。当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当扩张时，网就会拉开，就意味着要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程始终能够保持相对的稳定状态。

首先是确立事业部制。1998年，华为正式引进了事业部制，以求能提高管理效率，创造更多新的企业生长点。

事业部制，顾名思义，也就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。例如，在GSM领域，华为推出了面向3G的解决方案，其亮点之一在于可全面支持3G并支持专业集群功能，配合专业的集群手机，可以满足高端用户的调度、会议广播以及紧急呼叫等需求。毋庸置疑，在信息化极度膨胀的今天，这项创新有着广阔的市场空间。华为立即出手，组织一部分市场营销和推广人员和技术创新人员一起组建一个事业部，从事这项创新的运营工作。这个事业部相当于是临时根据3G业务的需要而搭建的，当3G已经顺利地投入运营并可以收益的时候，该项技术创新面临的问题就是服务等市场跟进工作了，那么临时搭建的事业部就应该回归了，因为它之前负责的工作可以由公司常规设立的市场部和客服部统一负责了。

可以看出，华为把创新转化为价值的基础就是迅速地进行有利于该创新技术的组织架构调整，但这个架构调整的具体方向是随着业务的需要而定的。

其次是建立地区公司。1997年，任正非首次提出建立合资公司，目的是为了最大限度地抓住各地的市场，做好产品的销售和服务工作。随后华为与铁通合资建立北方华为、收购原102厂建立四川华为，由此揭开了华为市场战略布局的帷幕。2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司），随后其他的合资公司也逐步改制。华为的合资公司最终完成了它的历史使命，演变成为现在的地区公司。

华为地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

华为地区公司的建立为华为开启了新的销售渠道，也使得华为的组织结构向矩阵式跨国集团化跨近了一步。

从1997年起，华为与IBM合作，引入了它们的先进管理理念，这次合作对华为来讲具有重要的意义。

华为首先进行了IPD整合。IPD即集成产品开发（Integrated Product Development），是是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司。1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。郭士纳正是在此时出任IBM公司CEO，经过分析，他发现IBM在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，郭士纳提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：(1)新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。(2)基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。(3)跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。(4)异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。(5)重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。(6)结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

这一方法的实施也使得技术强大但缺乏章法的IBM进而获得了新生，成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。IBM这个巨人由于不折不扣地贯彻了IPD的管理精神从而获得了巨大的商业成功。

华为公司1987年创办，其后就以飞一般的速度扩张。但是到了1997年，华为也遇到了当初IBM公司遭遇的问题，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。华为在中国市场得以成功一个非常重要的原因，就是依靠“狼性”，即敏锐的嗅觉来把握市场需求并迅速推出产品。但是，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量。因此，开发出来的产品到了市场上之后许多问题一下子就暴露出来了。之后，华为开始出现了“增产不增收”的效益递减现象。

过去的十年间，华为之所以能够在与国际对手的竞争中发展起来，主要依靠两个方面的比较优势：一是人力资源的成本优势，二是基于中国市场特点的营销能力。相对的成本优势也是绝大多数中国企业在参与国际竞争中的基本优势。

改革开放之后，中国企业开始茁壮地成长起来。那时即使工资不高，但人人都精神百倍，把全部身心都投入到了工作中，企业不怕招不到人，因此，人力资源无限，自然成本也很低。

所谓成本优势大多建立在人力成本或其他自然资源的基础之上。但是，随着中国经济的发展，劳动力的成本必然会随之提高，这是不以任何人的意志为转移的。另外一个就是降低采购成本，而在现在全球一体化的经济进程中，如果不以牺牲质量为代价的话，这一点也无法继续保持。因此，持续降低成本的努力方向将会逐步从仅仅降低投入成本转向降低企业运营过程的所有环节的成本。

对于还在继续着粗放型经营的华为来说，它开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，如C&C08交换机、GSM、数据通讯、WCDMA等，其软件规模均超过了千万行代码，由分布在不同领域里的数千名开发人员历时两至三年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出现差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。

1997年开始近距离观察IBM之后，任正非发现，IBM等高科技企业的研发模式不是单纯为了提高产品开发速度，而是在保证产品质量的前提之下缩短产品的上市时间（ITM，TimeToMarket）。IBM的成功让任正非怦然心动。一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD。

1998年初，华为开始设计并自己摸索实施IPD，但是由于自己设计的IPD方案考虑欠缺、流程在实际运行中有诸多不合理之处而惨遭失败。任正非认识到，画虎画骨难画骨，IPD的精髓是没法模仿的，华为不能再闭门造车了，只有全盘引入并进行融合才是最好的方法。于是，华为成为在国内第一家引进和实施西方公司IPD的企业。

IBM方面也非常重视与华为的合作，他们派出了最优秀的人材到华为进行IPD推行。1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。刚开始，由于IPD涉及的面很广，华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高，IPD在华为的实施十分艰难。但是任正非铁腕推行，将推行IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存和发展。各级组织、各级部门都要充分认识到其重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”任正非希望华为穿上IBM的鞋来迅速走上国际化管理的轨道。

根据IBM咨询的方法，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。

在初期的关注阶段，华为进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取3个试点。推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。

单从技术的角度出发，IPD让华为从技术驱动型转向了市场驱动型，它最终改变了华为人的做事方法。在IPD流程里，人们参与另一种非实体的管理开发流程TDT（Technology Development Team）——技术开发团队，每个TDT的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条：满足市场需求并快速赢利。

先进的思想一旦被接受，就会产生巨大的作用。如今，IPD的理念已经融入华为人的血液。比方说，产品从一出来就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。过去华为是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为研发人员做新产品的资料配备，如果没有做，研发人员可以投诉。

IPD流程强调的是产品从市场调研、需求分析、预研与立项、系统设计、产品开发、中间实验、制造生产、营销、销售、工程安装、培训与服务到用户信息反馈的完整流程意义上的产品线管理。每一条产品线必须对自己的产品是否响应市场需求和销售效益负责，克服了研发部门片面追求技术而忽视市场反馈的单纯技术观点，也克服了市场部门只顾当前销售而不关心产品战略的短视倾向。

这个改变孕育了一个全新的部门-营销工程部，同时也使华为的研发水平开始与国际公司看齐。

2000年，华为以无线业务部作为第一个IPD试点。无线业务部副部长李承军和他那支从各个部门抽出来的10人团队在IBM顾问手把手的指导下把华为的大容量移动交换机MSC6.0送上了IPD流程。经历了10个月的开发周期，华为把整个流程走了一遍，算是完成了首次试运行。

两年后，华为终于把所有新启动的产品项目都按照IPD的流程来运作了。

实行IPD之后，华为的研发流程发生了很大的变化。以前华为负责研发项目的负责人全部是由技术人员担任，现在则强调产品开发团队的负责人一定要有市场经验。以前，华为的中央研究部全权负责研发，市场部门负责销售，中央部做什么，市场部门就得卖什么。而现在可热闹了，产品做成什么样完全由不得研发人员，很多人都得参与，而这些人在以前都是和研发根本不搭界的人。

在新的集成产品开发流程中，市场代表带着产品规格、技术参数等信息。根据市场上搜集的客户反馈，考虑市场空间、客户需求的重要性排序以及哪些需求会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响等等问题。在市场人员的强烈参与下，真正的产品概念才得以形成。

IPD成功地融入公司的管理之后，成效是显著的。任正非看在眼里喜在心上，趁热打铁又开始推行ISC流程。

ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。

公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。

降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20-25天，国际平均水平为10天左右。

通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。

认识到自身的缺陷，任正马上把ISC流程提上日程表，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。

2000年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装、发货和物流。为了平稳过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理部管理，经济上独立核算。没有了华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平稳过渡，保障了改革后华为产品的EMS生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。

经此整合后，华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即便是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公开招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。

为了做得更彻底，任正非对研发部门也进行了整合。虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000-10000元，而改革前华为自己雇用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。2005年，华为的外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许，华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。

而华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给批量生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。

与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多。这主要是因为它变革的覆盖范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。“集成供应链”要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。在中国，企业外部环节（客户和供应商）的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。

而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”的实践开展得如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大。与“集成产品开发”在IBM已经成功实施多年的成熟度相比，IBM自己也还正在实施自己的“集成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索着开展。

实际上，华为请IBM带给自己的集成供应链，所指的不是传统意义上的采购环节，而是包括了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。任正非就曾经说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”

人事考核是企业人事管理的的重要内容。自从有了企业，就已有了各种各样的企业人事考核。“人事考核”在美国被称为“劳绩评价”；在日本叫做“人事考评”。

随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从片面强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展，原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。

台湾作为与美国和日本的文化关系都很密切的市场经济社会，它在企业管理中较早地引入了美国和日本的人事考核制度，并且使之中国化。

但许多国内企业很难给职能部门制订出一个可以量化、令人信服的考核方案，特别是考核指标的量化、评估，由于缺乏与经营部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，考核的公平、公正性经常遭受质疑。而一旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门：员工指责考核指标的公正性、部门经理抱怨指标难于贯彻落实……人力资源部夹在两头，左右为难。久而久之，职能部门的考核逐渐趋于形式化……

怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华为公司一些做法也许能给出一些启示。

华为最初也度过了一段时间的绩效考核“混沌期”，人力资源部没有真正的绩效考核。当时的人力资源工作人员只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会顾及，而定性的考核指标让人力资源工作人员对考核结果几乎漠不关心。这种“糊涂工作状态”遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。人力资源工作人员渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。就这样，华为在懵懂中摸索着自我改变，并将这种愿望变成了现实。

2001年前后，华为参考一些知名企业的先进考核制度后，对人力资源工作指标进行细化，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。

在华为，每年的年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导、调整。考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。

在华为的考核处理中，集体考核与个人考核既统一又分离。比如在全国的办事处评比中，杭州办事处得了较低的评价“C”，那么具体到办事处的个人，考核的等级都要受到牵连，总体评价水平都要下降，可并不妨碍表现好的个人照样得到，二者很好地达到了平衡。

华为的原则就是，不管花多大代价，一定要把公司目标管理体系理顺，这个目标管理既是目标本身的，更是有关目标中的人的。

绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是华为的管理层对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。获得考核结果后，管理者还要将其及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。

华为员工的绩效加薪、浮动薪酬也都以此为依据。

绩效考核分为ABC三个档次，每年每个档次的总绩效奖金差别在5000元以上。

绩效考核按照员工比例来固定分配，A档次一般占员工总数的5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还有5%的员工将被视作最后一档，还有可能是将要被淘汰的那一部分。

如果连续几个月获得C或者待查的员工，不仅拿不到奖金，也意味着被内部调岗或者降薪，对于员工来说，被调动到工资低的岗位或者降低工资，收入损失都不小。

细化考核指标最大的好处就是增加了企业决策的透明度，让员工对自己过去一年的成绩有一个清晰的认识，优势和短处都在绩效考核的结果中一目了然，对今后的一年也能有个明确的目标；同时，培训部门从中也能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想或欠缺所在，总结并制定出优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为一个员工连续几年的绩效表现通常预示着其在未来的潜力发展方向。如果每年的绩效考评结果都存在很大的反差，那么说明该员工很不稳定，应该对其多加压力，培养起其良好的心理承受能力和处事的风格。

考核员工的绩效，往往是领导根据员工是否按质按量地完成工作。而能够按质按量地完成工作，就意味着员工必须加班，才能跟上华为的快节奏，不至于让自己成为整个工程环节中拖后腿的人。

对于不同部分华为都有相应的一套考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强，而且考核过程也是全面的、系统的。

例如在对营销人员绩效进行考核时，考核人员要求营销人员首先要提交考核申请，考评员再分两次对申请人进行考核。第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查上次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后考核人员最后还要接受市场干部部的监督与认证。

目前华为采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定。任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。

日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。

完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。

《华为公司基本法》中规定：“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要根据公司不同时期的成长要求有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评，并以此作为华为公司的基本考核方式。”

华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

通过对考核结果的评定和处理，员工和公司都可以从中发现很多问题和今后努力的方向，这样也能让员工更有驱动力来完成公司的目标。只要坚持下去，华为的整个人力资源管理体系一定能够运行圆满，获得成功。

在管理学中，有一个“木桶理论”，其核心内容是：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

一个企业好比一个大木桶，企业中的每一个员工都是组成这个大木桶的不可或缺的一块木板。同样的道理，企业的成功往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。“木桶理论”表明，对企业而言，“最短的木板”就意味着企业的劣势，因此，劣势决定优势，劣势决定生死。

任正非在2000年提出的“2001年管理十大要点”中，将“均衡发展”作为华为管理任务的第一个要点来加以强调。任正非指出，必须要实现公司的均衡发展，也就是抓企业最短的一块木板。

在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。

2001年，任正非在《北国之春》中继续谈到华为组织结构不均衡的问题：

华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如：我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好？天知道。这种颇不改变，华为的进步就是空话。

任正非认为，即便是在华为备受重视的研发体系中，也同样存在着不均衡的现象，也有“短板”。

任正非说：“研发相对于用户服务来说，同等级别的一个用户服务工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组成的组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节省多少成本啊！

“我们这几年来研发了很多产品，但IBM等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研发了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。”

关于如何解决华为不均衡发展的问题，任正非在多次讲话中谈道：

首先要进行岗位轮换制度。我们的干部轮换有两种，一种是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场的人工资比中研部高500元。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下做了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。

其次是研发的价值评价体系要均衡。研发的评价体系要均衡，在研发体系不存在谁养谁的问题。今年我们的智能网拿到国家进步一等奖，我们其他的项目如果拿去评奖也都能得奖。所以，可以以产品线实施管理，但是要防止公司出现分离。国内的一些友商为什么做不过我们，因为他们是按项目进行核算，部门之间互不往来，如果他们能够集中精力，在一两个产品上超过我们是可能的。

所以，产品线还是要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。

就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理就趾高气扬的，基站经理也神采奕奕的，系统部经理却垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。

公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队（TEAM）的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核是你们来考虑，不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核。如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。公司连续十年画一个大饼给你，要保证十年这个大饼都是存在的。

我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。我们希望长远地生存下去，短期生存下去对我们来说是没有问题，因此，评价要从长远角度来考虑。

从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。如果留意过IBM、思科等国际大公司等对未来财务指标的预期，你会发现这些公司的财务预期都会非常准确，这是因为这些国际大企业的财务体系都参与整个业务流程。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单出去投标都能清楚地计算出成本和利润。

此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。

和其他国内企业一样，华为公司也走过一段粗放式增长的时期，目前，尽管华为公司的管理越来越规范化，但是很多环节仍然存在着浪费。据一位在华为北研所工作的测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的突飞猛进，华为公司的利润率却逐年下滑。根据华为2007年年报，华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。

2007年，在一次内部会议上，任正非曾不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”

的确，尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高盈利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性。

经过深思熟虑，任正非亲自给IBM CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，不但是因为前期IBM帮助华为实施IPD等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”；而且，任正非认为，作为百年老店，IBM公司财务管理非常严谨，全球化运作最为成熟。

2007年7月份，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为公司就正式启动了IFS（集成财务转型）项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。

很少有人知道华为公司为此投资几何，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级够大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明——多数都是各个地区的CFO级别的人。

华为财务转型项目进行了一年多时间，随着财务逐渐融入整个商业流程，华为公司的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。

现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为公司鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调盈利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。

在新的财务管理流程体系的保障下，华为公司在今年年初对组织架构进行了大调整。此前的组织结构有些类似于IBM的横跨各业务部门的一体化销售模式，是高度集中的组织架构。它强调资源共享——一个客户经理代表所有产品面对一个客户，其好处是对客户有统一的接口。但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，这给内部的协作和与合作伙伴的协作带来了挑战。据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。2009年年初，任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的内部讲话中，用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……”

华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，它把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。任正非受美军特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组，这样华为公司就把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”基层作战单元。基层作战单元，在项目管理上，依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，而且决策过程缩短，内部沟通成本大为缩减。

华为公司从成立以来一直实行的是高度中央集权管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。

有付出就有回报。2008年8月份，在中国电信一期CDMA网络的300亿元设备招标中，深圳华为技术有限公司以7亿元的超低报价，一举将其份额由3%提升到29%。当时不少业内人士担心这种低价“圈地”行为将伤害其利润，甚至会导致现金流危机。然而，根据2009年4月份华为公司公布的2008年财报，当年营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

有华为公司内部人士透露说，华为利润率的上升和费用率的下降要得益于公司启动的财务转型。

不过，华为很清楚，虽然近几年销售收入增速大于爱立信，但是在利润率和人均效率上一直有较大的差距。从人均效率看，华为2008年人均生产效率为21万美元/人，低于爱立信的35万美元/人。现在华为已经成为年收入183亿美元、75%收入来自海外市场的国际化大企业，华为不仅要在规模上与爱立信等世界级企业比拼，也开始在利润率和人均效率上向这些世界级企业看齐。

潜力优先的人才战略

企业发展最重要的是什么呢？是资金？技术？还是市场？其实都不是。资金不足，可以通过融资解决；没有技术，可以引进；市场有限，可以逐步开拓。一言以蔽之，一个企业要取得长足的发展，最缺乏的不是别的，正是人才！

当今世界，人们越来越认识到企业间的竞争归根到底就是人才间的竞争。人才是企业的生命之源，人才是第一资源、第一资本、第一动力。谁掌握控制了尖端的人才，谁就在竞争中获得了主动权与制高点。

人才不同于人力，它“是指在企业人力资源中，那些具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。”人才战略是当今乃至今后企业发展的核心战略。“企业战略实施的成败，在很大程度上依赖于企业内部是否具有良好的组织与精干的人才。”

因此，人才兴，则企业兴。

从战略角度来看，企业如果能够制定有效的人才战略，那么就能提高企业在国内、国际的竞争优势。人才战略的作用：一是提高企业的绩效。企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的，而企业中的人才就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。人才资源战略的重要目标之一就是实施对企业绩效有益的活动。二是可以扩展人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人及他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入的成本和产出的价值之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本，但并不能创造出最大的价值，人力资源管理战略相对需要投入的人力资源成本较少，却能产生最佳的附加价值。

很多知名企业都非常重视人才战略。联想强调：人才是企业的第一资本；福特公司的核心思想：人是力量的源泉；小天鹅的领导层认为：“企业的‘企’告诉人们，企业无人则止，有了人才，才有一切。”

宝洁公司的总裁理查德·杜普利说过：“假如你夺走宝洁人人才，却留下金钱、房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱，房屋及品牌，却留下人才，10年之后，又会有一个宝洁。”

最具传奇色彩的微软老板比尔·盖茨也说过：“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”

21世纪是知识经济的时代，高素质的人才成为企业的“顶梁柱”，体现着企业的核心竞争力。在高科技产业中，人才更是有着举足轻重的地位。正在扩张的华为囤积了大批的人才，这些人才为华为的崛起提供了源源不断的动力。

华为的人才战略与众不同，不唯学历不唯经验，而是看能力和潜力，完全是西方式的人才管理理念，这形成了华为的一大特色。

经验至上，以经验排资论辈，这是我国大部分企业至今还奉行的圭臬。许多公司招聘都很注重工作经验，有经验者优先。但是华为却不同，它最注重的是员工的整体素质和发展潜力。任正非始终认为：“一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。”

任正非注重人才的素质和潜力，在李一男的身上表现得最明显。

在很多华为人的记忆里，1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩形象。当时，27岁的李一男已经是华为主管技术开发的副总裁。高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足，没有什么为人处世的概念。曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。这可能源于他的单纯，不知道去了解如何做人，或许压根是不屑于了解。但是，李一男对技术发展趋势，对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。

胡红卫则是另一个典型代表。在胡红卫看来，进入华为既是机缘巧合，也算得上是幸运女神的眷顾。

1991年，胡红卫通过招聘考试，成为华为的一员，工号是31，即华为的第31名员工。虽然顺利进入了华为，但胡红卫仍旧有点忐忑不安，他在中国科技大学学的是精密仪器专业，华为主要做通讯，专业不太对口，有一定的压力。

胡红卫自最基层干起，以技术员和助理工程师起步，逐步做到工程师、项目经理，参与了华为第一代程控交换机的开发，其后又先后担任了生产部经理、制造部总经理、计划部总经理等多个职务。1995年，胡红卫升任华为副总裁。

这时，华为进入了高速发展阶段，但落后的管理，成为进一步扩张的掣肘。1996年，胡红卫被任正非点名筹建华为管理工程部，出任第一任总监，这是一次企业长期发展战略的前瞻性调整。1996到1998年，胡红卫担任华为管理副总裁，期间的主要使命是主导华为管理体系建设，包括ISO9001体系、人力资源管理、企业资源管理系统（ERP）的实施、研发和营销业务流程重组、财务管理体系以及后来影响深远的《华为基本法》的起草工作。为了强力推行业务流程重组（BPR），任总授予胡红卫“尚方宝剑”，对阻碍变革的人可以“杀”！

胡红卫由一名“外行”成长为副总裁，华为看中的就是他的发展潜力。

2000年，重庆邮电大学电信专业一个毕业班40余人，39人被华为招走。东南大学无线电专业当年30余人毕业，有25人进了华为。这种整班成建制招人的盛况，自1996年华为进入大发展阶段后经常上演。华为如此热衷于招毕业生，是因为任正非乐意重用刚迈出校门的大学生，他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，而且，在他们的身上都具有很大的潜力。

华为每年从大学校园中招聘许多大学生，为了让他们得到锻炼的机会，就把他们都送到社会大熔炉里去，首先让他们去做市场。“销售是一段刻骨铭心的经历，没有做过销售的人生是不完整的。”华为市场人员经常把这句话挂存嘴边。

在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往能比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，就被调离这个岗位。期限满了，想接着干也不行。任正非说：“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”

华为内部有一个规则：一旦出现职位空缺或设立新职位，就利用内部招聘信息栏征召，对报名的人现场召开竞聘大会，每个竞聘者做15分钟演讲，然后评委和听众当场提问，公司高层和专家智囊团组成评审委员会，根据竞聘者递交的竞聘报告、提出的方案质量、现场表现等进行综合评价，现场评分，当场任命。

任正非这种“不拘一格降人才”的做法，激活了华为的发展活力，增强了员工努力工作的信心，为华为的发展注入了生机。

为了最大限度地挖掘潜力，华为还对新员工进行有针对性的培训。

著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：“员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。”

由于新员工经验不足，潜力需要通过培训来挖掘，因此华为每年在员工培训方面的开支非常庞大。华为在全国各地甚至海外都建立了培训基地，除了基地培训以外，还有员工之间的相互培训，此外还建立了思想导师制度。

随着计算机网络的发展，普通个人可以起到超乎寻常的影响，一个小数点的错误，就能导致前苏联切尔诺贝利核电站的核泄漏悲剧。普通员工组成一个团队，要重视员工的素质。因此，任正非强调实行“低重心”培训策略。“要重视普通员工、普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工……工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……每一个人、每一件工作都有基本功。”

鉴于此，华为建立了完善的员工培训体系。华为员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。培训的主要方式有：课堂教学、案例教学、上机操，作、工程维护实习和网络教学等。

在华为，不但员工上岗前要进行培训，还有在岗培训和下岗培训。适时培训，使员工能及时跟上瞬息万变的需要，更好地为公司发展做贡献。

新员工培训的大致过程是：第一步是接受企业文化及相关的制度法规等综合性培训，这一环节是教怎样做人。通过普通员工和高层领导的现身说法，“让你知道公司的理念，公司的做人方式”。下一步是技能培训，教怎样做事。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，从通信原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不行，3个月后，把新人派到“用户服务”前线去、到地方和用户服务工程师一起干，切实把握客户在想什么，干完3个月调回总部。进入二营，学习市场和客户服务，观看胶片和VCD，详细听老师介绍，彼此交流，还被放到客户服务展厅，向客户讲解产品，等等，还会根据不同的岗位接受不同的考验。

在整个培训过程中，新员工主要是学习，仅这一项培训投入花费就很可观。

华为不轻易裁员，对于不合格的员工进行下岗培训，合格后再上岗。2000年7月的一天，员工葛剑开始了一段下岗培训的岁月。正当他自认为小有进步的时候，收到了培训通知。彷徨后，他接受了这一决定。在众多辅导老师的帮助下，他认识到了自身存在的问题，又到工厂参加了5周的生产，在师傅手把手的帮助下，他进步很快。培训结束后，他又回到工作岗位，工作效率迅速提高。

华为的培训对象很广，不仅包括本公司的员工，还包括客户方的技术维护、安装等人员；不仅在国内进行，也在海外基地开展。同时，还建立网络培训学院，培养后备军。

华为主动为客户提供技术培训，既提高了客户的自我维护水平，也为华为占领了更多的市场份额，可谓“一箭双雕”。

通过全方位的培训，华为人的潜力被挖掘出来，工作效率迅速提高。巨大的耗资看似浪费，其实“磨刀不误砍柴工”。

任正非认为华为一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富，华为唯一可以依存的是人，指的是奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。而如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执着、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。

自1996年进入大发展阶段后，华为年年大量招人，员工数量急速膨胀。1988年仅14人，1991年20多人，1995年800人，1997年5600人，1999年万人，2003年万人，2007年6万多人。

华为在招聘过程中最注重员工有无发展培养的潜力，其次才是经验。任正非说，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80%，这使那些仅仅为了钱的人不愿来华为公司，而那些为了干一番事业的人就想来，也有利于华为队伍的建设。一些外资企业员工涌向华为公司，因为在外资企业不容易进入核心决策层，而在华为极有着这种可能。

1998年华为展开第一次大规模招聘活动，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，共从全国招聘了800多名毕业生，还与竞争对手中兴在清华校园里上演过针锋相对的“招聘战”，凭借有竞争力的薪酬待遇胜出。此后每年都有大量高校毕业生进入华为，1999年2000名，2000年4000名，2001年更是挨个到全国著名高校招聘最优秀学生，工科硕士全要，本科的前十名也全要，任正非希望这些毕业生能为2001年销售400亿、2002年销售600亿做战略储备。虽然这一目标在现实面前推迟了数年才实现，但这种气魄却着实震慑了社会各界。

借助这次全国最大规模的招聘，华为实际招聘了6000多人，也因此声名鹊起。数以千计的陌生面孔突然出现在华为引起了一时的波澜。毕竟每三个老员工身边就出现一位新人，这种消化和带动的成本很高昂。

为了把一名刚出校门、缺乏经验的学生培养成可以独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金，包括新员工的工资、长年设置的负责培训的干部员工费用、各种培训费用支出、培训场所的建设维护等等都是大笔开支。新员工要上四门文化课程，每门课程的教材都很厚，包括各种文章和案例，由专门老师教授。

很多年里，对就业者，特别是刚毕业的大学生而言，华为是大多数人向往的公司。之所以如此，源自华为不惜血本为员工所创造的发展环境。

首先是平台效应。华为按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。公司对每一个员工都提供了一个展示才能的平台，只要你去做并做得出色，华为不考虑你的工龄，马上就会得到升迁。当确定一项新技术开发后，华为会不惜代价地以最高薪酬、最好的工作条件，在最短的时间内将最尖端的人才“挖”过来。结果就是，华为在很多项目上拥有国内最高技术水平的专家。

其次是集体氛围。华为园区的设计像一座新人们所熟悉的大学校园，为知识型员工们搭建了一个充满朝气的工作与学习环境，并使新员工从校园到企业转换身份时的不适应降到最。公司为员工修建了几十栋花园式公寓，现代物业管理和舒适的居所营造了良好的居住环境。

对于华为来说，如何教育这些没有受过严格的职业素养训练、个人价值观强的80后一代独生子女，确实是一个新的难题。任正非回答提问时对新员工的建议是：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”

在我国，有一个现象很特别，那就是裙带关系，所谓“一人成仙，鸡犬升天”。但是，这一现象在华为是坚决不允许出现的。在华为迅猛发展的时候，许多人都希望通过关系将亲戚朋友塞进华为。任正非在给人力资源部负责人讲话时说，华为要坚决杜绝裙带关系，是否录用完全由你们把关，出现问题的话就一定是在人力资源部。有了如此明确的指令，人力资源部就敢于严格把关，结果很多领导推荐的人因为面试不合格被挡在了华为的大门之外。深圳市政府曾希望华为多招收一些深圳大学毕业生，但华为却始终坚持自己择优录取的原则。华为专注于人力资源储备，将国内高材生“一网打尽”的战术，换来的是华为稳步前进背后强大的人力和智力支持。

新员工进入华为报到后第一件要做的事就是进入“华为大学”学习，时间长达5个月，不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这5个月的生活就像炼狱，“生存”下来的人会有获得“新生”的感受。先进行两周军事化训练和企业文化培训，早晨6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分，以此培养团队精神，不能让新员工像在大学一样各自为政。此后再进行3周至4周的劳动生产实习，根据不同岗位设置实习内容。这段时间的学习有6次至7次考试，连续两次考最后一名的学生将推迟到下一期学习，如果再不行就很有可能被辞退。新员工出营后先被派往华为的各办事处了解一线的销售情况熟悉市场，然后调往所在部门。如果遇到问题需要帮助，整个公司的人都会提供帮助。

只有进入华为的人才能体会到，这次培训带给他们多大的收获。放眼国际国内的所有电信设备商，没有一家敢于能够针对一个新人做为期数个月的免费的专业培训，同时还按照正式员工支付工资，但是华为可以做到。华为敢于在人的培养上投入，换来的是丰硕的收获。在这样一个高技术的企业里，人超越其他资源成为公司最重要的财富。

华为是一家高科技企业，员工85%以上拥有较高的学历或职称，是知识型员工。公司不断追求和探索针对员工采取合适的激励措施，并取得了许多有华为特色的成果。新员工往往有工作热情，但技能不足，为了让他们能够融入团队，认可华为文化，新员工到部门报到的第一件事就是集中谈话，帮助其树立工作自豪感和责任感，树立共同的目标和愿景。各个部门根据自身所提供产品和服务的情况，通过例会、学习会和公告牌等形式，向新员工宣传本部门取得的业绩以及未来的发展前景，使他们意识到自己正在从事着一种有意义的事业，产生骄傲和自豪感。华为的新员工和朋友交流的时候，往往会提到自己工作的意义，并由此充满了成就感。

在华为，工作的环境是非常宽松的，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题。华为努力为员工提供成长和发展的机会以激励员工。公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，员工不再被看成是雇员，而是公司的主人，随公司的成长而成长。

为了使经验能够积累下来，华为开发了导师制，正式工作后每个新员工都要配一个老员工担任导师，在新员工成为正式员工的三个月里导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。导师在公司文化、技术、生活等方面都要全方位地对学员进行帮助，定期进行沟通，让员工在有经验的导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验和知识得以扩散和利用。

1998年之前，华为对员工职位等级的划分和其他中国企业一样，十分繁琐。例如副处级高级工程师，正科级业务主管等，即在具体职位前面加上了相应的行政级别，这样一来地位和待遇等级都可以一目了然。但同时也会造成一些困惑，譬如发布会议通知的时候，先要规定一下参会人员的级别范围，如科级以上或者处级以上等等：不论你是管理人员还是其他专业人士，只要符合相应的级别要求，就都必须参加。如果有人不清楚是否符合参会条件的话，可以先去问一问自己的上司。

伴随着华为的进一步发展，华为也涌现出技术、营销、制造、采购、财务以及人力资源等等方面的专业人士，这种“官位”做法有了一定的改进，但却仍然脱离不了“官位”这个圈。任正非将这归结为华为发展不够快、无法与美国同规模企业比拟的内部原因，而这个内部原因明显的也影响到公司对人才的招揽——在一个带着政治色彩的环境里，要求员工时时事事以客户为中心显然是行不通的，而员工本人也很难做到如鱼得水。

1997年，华为就与英国国家任职资格委员会（NVQ）合作，着手任职资格制度的建设。

概括起来看，华为的任职资格制度主要包括三个方面的内容：职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证。

首先说职业发展通道设计。即华为员工只有具备了某个专业级别2级资格之后才可能成为3级管理者，这也意味着除少数“空降兵”之外，管理者一般都是从优秀的专业骨干中选拔产生。在这个多通道晋升模式中，每个员工至少可以选择两条职业发展通道。技术人员在获得2级技术资格之后，既可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。而一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位。这样也就解决了“万众一心奔仕途”的问题，企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。

在这个通道模式中，任职资格标准是以行为举证为核心的。因为员工持续产生高绩效所需要的关键行为，最能体现任职者的胜任程度。正面的证据可以支持，反面的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，也具有很强的操作性。

其次再说职业能力等级标准制定。事实上，如今流行于许多企业中的以绩效为标准的评价体系，存在着很多偶然性。华为认为，行为是产生绩效的最直接因素，所在行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效结果以及在完成工作中的过程行为。这既避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则，也摆脱了传统的“论资排辈”。

最后说一下职业等级认证。认证可以分为初次认证与周期性认证两种。职业发展等级资格标准规定了职业发展路径上不同能力等级的要求，初次认证就是按照不同员工的能力级别，就能为他们找到符合自己的岗位。在这一阶段，员工的实际行为能力决定了其职位的高低。

初次认证之后，将来每隔一两年华为的人力资源部都会对员工的职业发展状况进行周期性认证，并根据认证的结果将其调整到适合员工的职位。这里的“适合”有三种情况，一是提升到了更高的职位，或者原地不动，也或者被降级。

任职资格制度的推行与业务流程变革起到了相辅相成的作用。在任职资格标准的设计中，不仅仅会对工作的最终结果提出要求，同时也会对是否制订工作计划，计划制定的水平做出具体的规定。这样也促使华为员工重视工作计划的制订。在任职资格标准中，不仅仅要求工作质量，还会看是否符合相应的标准规范，是否能够有效的利用各种资源并一次性做好，这样也有助于改变不按规范的“狼性”。

华为的职业化与引进集成产品开发等流程变革是一个大方向上的两条线，虽然开始的时候任正非并不一定清晰地知道这两条线之间的关系，但是这两个变革的同时发生却客观上帮助华为把一个几乎很难成功的历史性企业制度与企业文化变革进行了下来。

对于任正非而言，任职资格体系建设的另外一个目的，就是通过组织群体能力的提升，让企业摆脱对个人的依赖。

任职资格是人才群体成长的组织保障机制，通过任职资格体系的建立和应用，逐步实现组织人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批量生产。华为虽然最终也没有像任正非当年所期望的那样，诞生出100个李一男，100个郑宝用，但是却培养出了成千上万个素质整齐、做事职业、凡事能打80分的员工。这是华为能打国际仗的最重要基础——“众人划桨一样齐”的能力。

但凡了解一些人才管理的人都知道这样一个名词：“鲶鱼效应”。

西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼会自然地加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，一条条沙丁鱼就活蹦乱跳地回到渔港。

这种被对手激活的现象在经济学上被称作“鲶鱼效应”。

一个企业的人才管理也是这个样子。无论是传统型企业还是自我管理型企业，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入团队，制造一些紧张气氛。从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。所以，当把“鲶鱼”放到一个老团队里面的时候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则，老队员的颜面就无处存放了。

而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说，“鲶鱼”的进入，将使他们面对更大的压力，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面，他们也不得不比其他人更用功、更努力。

正是出于这个原因，任正非在华为引进了“鲶鱼效应”。1996年1月，任正非做出了令业界震惊的举动：市场部所有正职干部——从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告：述职报告和辞职报告。公司采取竞聘的方式，根据其表现、发展潜力和企业发展需要，只批准其中一份报告。在竞聘考核中，大约有30%的干部被替换下来。这就是震惊整个中国企业界的大事——市场部干部集体大辞职。

华为创业初期，产品技术含量低，市场结构单一，销售靠“土狼”的拼命精神，就可以做好市场。1995年以后，华为交换机研发成功，进入了以开发、销售自主产品为盈利模式的高速发展阶段，技术和服务摆在了首位，因此传统的销售方式亟待转变。

任正非为什么要使出这么“狠毒”的一招呢？那些可都是曾经跟随他创业的老部下，没有功劳也有苦劳。对于他们来说，这样做是不是有点不近人情？任正非说：“华为在初期的发展，是靠企业家的行为，抓住机会，奋匀牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

在华为，市场部是最风光的部门，掌握着丰厚的利润。市场部的每一立干部都是经过“摸爬滚打”过来的，打江山的就应该坐江山，这是中国位的传统观念。没有市场部员工们的兢兢业业，就不会有华为的辉煌。很人在那里干了好多年，付出了很多心血，这一突然的决定真让人有点接不了。但每个人都知道任正非的脾气，一言九鼎，而且每个人也都佩服他的超前思想。任总这样做肯定有他的道理。

作为老前辈，市场部总裁毛生江也参与了这场大运动。毛生江刚进入华为不久，就担任了销售C&C08交换机的开发项目经理，参加研发，之后转做市场。他跟人谈的第一桩生意是东北第一台容量超过两万门的交换机项目，合同金额1000万元。1995年11月，毛生江开始担任市场部代总裁。这个突然的决定意味着他辛勤经营的成果将有可能付诸东流。刚开始他无法接受，但经过短痛之后，他重振精神，一切从零开始，开始了脱胎换骨的转变。2000年1月18日，毛生江被任命为华为执行副总裁。

任正非有一句话：“烧不死的鸟才是凤凰。”华为许多人私下里都称毛生江为“毛凤凰”或者“毛人凤”，有位高层领导曾开玩笑问毛生江，你是不是一只烧不死的鸟？当时身心俱疲的毛生江回答：“世界上根本就没有烧不死的鸟。”2002年，毛生江辞职，到尚阳科技担任负责市场营销的副总裁。

副总裁张建国也是这场运动中感触很深的一位。得知公司要进行辞职再上岗的消息，他心里很不是滋味，好不容易打出了一片天下，又要退下来，无奈只好忍痛割爱了。后来他被调任人力资源总监，以后又不断提升。2000年，张建国离开工作了10年的华为，去麻省理工大学学习人力资源管理。镀了金的他，带着这份宝贵的经验，回国后在深圳创立了益华时代管理咨询有限公司。

2000年1月，任正非在“集体大辞职”4周年纪念讲话中，高度评价了这一运动。“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”

集体大辞职，再竞聘上岗，任正非很好地利用了“鲶鱼效应”，重新激活了市场部的活力，为华为朝气蓬勃地走向未来做了准备。

知本为上的薪酬体系

在知识经济时代，人才是核心竞争力，拥有优秀的人才是企业的一笔巨大的财富。确立合理的薪酬体系，既能留住现有的优秀之才，又能招揽新的人才，成为企业管理者慎之又慎的决策。

西门子全球总部人事副总裁高斯曾坦诚地说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。”

任正非崇尚知识的力量，“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”，实行“知本主义”——把知识资本化，认为知识创造技术，技术造就产品，承认知识创造财富，给创造财富的知识以合理的回报。这种“知本至上”的薪酬体系既吸引和留住了人才，更激发了他们的工作热情，驱动着华为不断地进步。

可以这样说，工作的目的就是为了获取回报。而企业给员工最好的回报就是高额的薪酬。薪酬对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者，更是员工在关注的问题，它是关系到公司人员流动的一个关键要素。薪酬福利也是企业管理中的重要一环，所以处理好薪酬福利的管理实在太是一门艺术了。

在华为，薪酬的基本工资构成是：基本工资、股票、福利、加班费、补助和奖金。粗略算来，基本工资和股票占薪酬的一半，奖金占到薪酬总数的近1/4。华为对是否给员工增加几十块钱工资丝毫不犹豫，它的高薪比起同行来要显得很“大方”，它以相当于普通企业数倍的薪水“囤积”人才。

1992年底，李一男刚到华为，经理告诉他说，华为骨干工程师的收入有希望在两年以后达到西方普通人的水平，李一男听了很兴奋。然而，速度比想象的还要快，一年后他的收入就达到了西方普通人的水平。2001年，当他走出华为时，已经拥有数千万了。事实上，很多在华为工作了十年之久的高管或技术骨干，离开时都有上千万的身家。目前在华为，身价达到数千万元的员工有可能在百人以上，达到百万元的则不下上千人。

2000年，华为到南开大学招聘时就承诺“月薪不低于4500元”。据一位华为人提供的2002年的工资情况是：大学本科毕业生5000元/月，研究生6000元/月。而另一份资料则说早在2000年时，学士学位的员工的月薪达7150元，年终还有10万-16万的分红；双学士7700元/月，硕士学位8800元/月，博士10000元/月。这个水平比深圳一般公司高出15%-20%左右。

一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢涨到了12000元，加上其他的补助，拿到手上的数字还要高一些。”在办好一切辞职手续后，他意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊之余“几乎都有点后悔离开华为了”。

1996年，华为曾经以10万美元年薪，聘请一批“海归派”来搞技术研发。一位从事芯片研发的工程师，华为开价年薪40万美元，等他到位以后，华为发现他有更大的价值，立即涨到了50万美元。

1998年10月，中兴和华为在清华园进行了一次招聘“大战”。10月中旬，本来是中兴先来，但是院领导不大同意，只好先开开“见面会”。

11月中兴再来，已被华为占了上风。原来华为10月27日就“杀”了进来，以高薪为诱饵，“后来者居上”，原先与中兴签约的十有七八倒向了华为。

华为如此的大手笔，令许多大公司都很生畏惧。

2004