神州大地，硝烟四起独风骚

华为在通信领域面临着几百位竞争对手，国内的如巨龙、大唐、中兴、长虹通讯等。而中兴与华为在通信业“华山论剑”20年，成为华为国内“资深”的竞争对手。同时，华为又面临“七国八制”的国外竞争对手，在后面20年的竞跑长河里也慢慢地领先，最终只有美国的思科，成为今天的华为在全球最强劲的竞争对手，也是国际“资深”的竞争对手。但是，不论是中兴还是思科，华为都在不遗余力地追赶并试图超越。

“大江东去，浪淘尽，千古风流人物……江山如画，一时多少豪杰。”商场是一个大浪淘沙的过程，淘出真金，淘汰渣滓。商场犹如一盘棋，一着不慎，全盘皆输。残酷的商场竞争，优胜劣汰，多少“英雄竞折腰”，“城头”不断变幻“大王旗”。

正如金庸先生的《书剑恩仇录》，多少爱恨情仇交织在一起，多少你死我活的征战一幕幕地上演，惊心动魄、扣人心弦。商场犹如战场，打打杀杀，永无休止。不过商场是没有硝烟的战场，靠的是智慧、胆识和魄力。

华为横空出世，立志要做世界级企业，天生就注定要面对无数的“武林高手”，走一条“书剑恩仇路”。任正非运筹帷幄，凭借非凡的远见、敢于突破常规的胆识、百折不挠的魄力，运用精湛的战术，谨小慎微，带领华为突围，上演了一幕华为版的“书剑恩仇录”，为生存杀出了一条血路。

当C&C08交换机开发成功后，如何取得市场突破成为摆在任正非面前的下一个棘手问题。

首先是中国本土的同行的竞争。邮电部与比利时贝尔在上海合资成立了上海贝尔公司，这家企业在管理与工艺装备上与国际接轨，达到了世界一流水平；04机的市场占有率迅速增长；大唐电信有着多年国家级科研打下雄厚技术储备；同处深圳的中兴公司直接与华为比肩，市场开拓扎实，工作成效高。

其次是国际电信巨头大部分已经进入中国市场，华为要与这些拥有雄厚财力和先进技术的巨无霸正面对抗简直是以卵击石。由于国内市场迅速进入杀价竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力也开始大幅降价，妄图以此将华为等国内新兴企业扼杀在摇篮里。

任正非坦言：华为在“在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则、学会了如何赢得竞争”。生活的磨练和事业挫折使得任正非对企业面临的危机特别警觉，他用三个字描述了华为的根本目标——“活下去”。华为首先要生存下去，而生存下去的必要条件就是必须拥有市场份额，否则就没有一切。

20世纪90年代的中国进入通信行业的高速增长期，原来的中国电信分解为相互竞争的移动、电信、网通、联通四个运营商，固定电话资费从原来5000元一门的初装费发展到零初装费，固定电话的用户数从90年代初的全国1000万用户迅猛发展到2005年的上亿用户，90年代整体通信设备面临从原有的空分、纵模技术向数字技术的飞速转换。

同期国外发达国家和地区的电话普及率已达到90%以上，而当时电话普及率还不到0.5%的中国市场吸引了在程控交换技术上先行一步的世界各国交换机厂商来中国圈地，形成了中国通信史上有名的“七国八制”：日本的NEC和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BTM和法国的阿尔卡特。七个国家，八种制式，在中国的电信“地图”上涂满了各种“颜色”，全国交换机版图都被国外交换机厂商瓜分完毕。而这些来自不同国家和制式的交换机，凭借各自的技术壁垒，不仅使单用户价格高、软件升级以及售后维护服务费高，而且彼此之间技术互不相通，一度造成了中国通信市场的混乱，并为此让中国电信运营商付出了昂贵的成本。

进入90年代之后，邮电行业的投资发展迅速，仅1993年，整个邮电行业有账可查的投资就有400多亿。这400多亿有厂房、有管道，除此之外，大量的投资就是通信设备。50%做设备，就有200个亿。由于这个巨大市场的诱惑，当时走在技术和市场前列的一批中国工程师和资本也进入了该领域。80年代中后期诞生了大批程控交换机企业，它们大都云集在当时具有优惠政策的珠三角地区，主要针对技术含量相对较低的小门数用户交换机市场，以模拟空分程控交换机发家。这些企业规模较小，基本上是以民营为主的小作坊式运作。然而最终从模拟转向数字，能够及时推出数字程控交换机的，全国只有四家，号称“巨大中华”——巨龙、大唐、中兴通讯、华为。

华为在单位用户交换机阶段面临着几百位竞争对手，进入电信设备领域后面临的国内竞争对手变成屈指可数的几家，如巨龙、大唐、中兴、长虹通讯。而中兴与华为在通信业“华山论剑”20年，成为华为国内“资深”的竞争对手。

中兴在1993年以前叫中兴维先通，成立于1985年年初（早于华为3年成立）。当时处于内地的国有企业——航天系统的691厂决定到深圳经济特区寻找合作伙伴，“外引内联”以求发展，并派出当时的技术科长侯为贵等到深圳进行联络筹备工作。1985年2月，深圳市中兴半导体有限公司正式成立，注册资金280万元人民币，691厂占总股本的66%。1986年6月，在中兴公司扩展来料加工业务的同时，为寻求企业自己的产品和市场，摆脱来料加工的被动地位，公司决定成立八人研制开发小组，研制68门模拟空分用户小交换机。1992年1月中兴通讯ZX500A农话端局交换机的实验局顺利开通，到1993年，中兴2000门局用数字交换机的装机量已占全国农话年新增容量的18%。

华为在数据通信领域的主要竞争对手是思科公司。1984年12月，斯坦福大学的两位计算机科学家Len Bosack和Sandy Lerner创建了思科系统公司。该公司的名称源自于旧金山，取自其英文名San Francisco后几个字母，标志来自有名的旧金山金门大桥。Bosack和Lerner尝试连接彼此分立的网络，在斯坦福校园中的两个不同的建筑物之间铺设了网线，并用网桥（后来则是利用路由器）将它们连接到一起。1992年思科员工总数已达到875人，并在加拿大多伦多和日本东京开设办事处。1992年思科自主研发的产品有通信服务器系列、思科3000低端路由器平台以及路由器管理软件等。

从20世纪80年代开始，短短20年的时间，我国通信市场进入了大发展阶段，已建立起贯通全国、连接世界的世界第二大通信网，发展速度“一日千里”。

但是，全国上下从农话到国家骨干电话网，用的全是国外进口的设备，它们是分别来自7个国家的8种不同制式的机型，通信业早期流行的“七国八制”的说法就由此而来。据说，在北京，几乎可以找到全部8种制式的机型。

多制式造成了互联互通的复杂性和通话质量低下。另外，这些产品的一个最大特点就是价格高昂：欧美厂商的价格一般是每线300-400美元，日本厂商的尽管便宜，也需180多美元。

洋品牌充斥着中国通信市场，中国人没有独立的核心技术。这不仅关系到国家的荣誉，更关系到国家的经济安全。为了扭转这一被动局面，政府开始注意开发自己的品牌，鼓励民族产业的崛起。以开拓万门机为契机，1995年，巨龙信息技术有限责任公司成立。随后大唐、中兴、华为相继成立，一时间里，“巨大中华”驰骋南北。

据说，“巨大中华”的提法是由信息产业部部长吴基传叫出来的。很凑巧，当时通信制造领域最好的几家企业——巨龙、大唐、中兴、华为头一个字连起来刚好是“巨大中华”。后来这一叫法就传开了，领导、媒体经常开口就是“巨大中华”，以此来代表民族通信业的崛起。

“巨大中华”崛起后，抓住“农话”的发展契机，走“农村包围城市”的道路。而当时国外厂商低估了中国农村的形势，认为中国农村经济落后、利润太小，拓展农村市场利润空间不大，因此它们只盯着城市的大单。在“巨大中华”的带领下，国内企业抓住这一缝隙，迅速收复“失地”。

由于国内厂商的崛起，竞争日益激烈，国内程控交换机价格急剧下降，价格从每线300-500美元降到50美元。在“巨大中华”的带领下，中国通信行业异军突起，一举夺回了“半壁江山”。

随着万门机的研发成功，“巨大中华”开始有了自己独立的技术和品牌，它们突破了国外厂商的重围，开始“反抗”了。从此，形成了“巨大中华，四柱擎天”的格局，“七国八制”彻底成为历史。我们仰慕国际巨头的时代已经过去，现在我们终于扬眉吐气了。

从成立的时间上看，中兴和华为要远远早于巨龙和大唐，但实际上，论政策资源和技术实力，在很长一段时间内，位于北京的巨龙和大唐都优于位于深圳的中兴和华为。成立于1995年的巨龙由数家国有企业发起，目的是推动中国第一台万门程控交换机HJD04-ISDN（以下简称“04机”）的产业化。04机早在1991年由解放军信息工程学院研究人员邬江兴主持研发成功，基本上汇集了早期中国交换机领域的最高成就。

大唐尽管1998年才正式成立，但其前身是1993年从邮电科学院分拆出来的电信科学技术研究院，这个研究院有40多年的历史，技术实力雄厚，国家也给予了它最大的扶持，在成立当年的10月便在上海证券交易所成功上市。中兴虽然有国有企业的背景，但是国家并没有实际的资金投入，华为则是“巨大中华”中惟一的私营企业，因此，中兴和华为基本上都是白手起家。另外，两家企业的创始人侯为贵和任正非都没有通信行业的经验，在技术方面更没有任何现成的资源。

最先退出战场的是巨龙。1998年，华为销售额为89亿元，中兴超过40亿元，巨龙超过30亿元，规模最小的大唐是9亿元，4家的利润均在亿元以上，其中，巨龙的04交换机已经占到全国网上运行总量的14%。从这些数字可以看出，虽然他们之间有一定差距，但考虑到成立时间的问题，以及潜在的资源优势，仍然可以把他们看作同一个阵营。然而3年后的2001年，华为的销售额已经发展到255亿元，利润超过20亿元；中兴的销售额达到140多亿元，利润5.7亿元；大唐销售额20.5亿元，利润3600万元，而巨龙销售额只在3-4亿元之间，利润为-9000万元。此时，差距已经非常明显。2002年以后，国内通信市场已经难觅巨龙的身影，有关人士透露，巨龙仅靠前些年的海外定单维持生存。尽管中国普天集团（其前身为中国邮电工业总公司，邮电工业总公司也是巨龙的大股东之一）曾分别于1996年、1999年（两次）、2000年4次重组巨龙，人们也曾寄希望于中国普天能让巨龙重现往日的辉煌，但结果中国普天自身也是业绩不佳，经营状况日趋严峻。

巨龙的败落还有另外一个原因，就是缺乏一个长远的发展规划。巨龙研制出04机后，过于急功近利，在生产布局上犯了短期行为的错误。当时全国生产04机的企业有20多家，每生产一台就要给巨龙交技术使用费。对于技术拥有方，多生产1台，就多收取一份费用，似乎没有什么不好。但这样的布局使技术、研发、生产脱节，销售上各自为战，弊端突显。不仅技术支持赶不上对手，生产厂家之间也自相“残杀”。当时巨龙的8家股东中，各有各的“王牌市场”，537厂占据甘肃市场，513厂占据东北市场，738厂占据内蒙市场，522厂在南方市场根基深厚。后来，04机技术发源地又将技术进一步“释放”，生产销售厂家增加了镇江邮电厂、湖南省邮电设备厂等5家企业。1994年成立之前，巨龙的问题是厂家之间互相打价格战，成立之后，虽然采取了文件、技术、销售、管理、售后服务“五统一”，但竞争力也开始萎缩，使华为乘虚而入，直接杀入原本针插不入、水泼不进的“王牌市场”。

大唐的情况比巨龙稍好，甚至凭借TD-SCDMA（电信联盟关于3G的3大标准之一，知识产权为大唐所有，但尚未产业化。其他两大标准为WCDMA和CDMA2000）可望在3G领域一显身手，但是由于它起步比中兴和华为晚10年以上，在规模上不具有可比性，而且不容质疑的是，它目前增长乏力，后劲不足，与中兴和华为的差距已经越来越大。1998年时大唐的销售额是华为的约10%，中兴的约25%，2001年时，是华为的约8%，中兴的约20%。到2003年时，大唐的销售额虽然达到了18亿元左右，但仅为华为的6%，中兴的8%。而且，在中兴和华为的优势领域如移动、数据、光通信，大唐几乎没有作为，仅仅靠微电子和TD-SCDMA获得一些增量收入，其未来则完全视TD-SCDMA的产业化进展而定，过大的不确定性使其前景堪忧。

在体制和经营模式方面，大唐的情况与巨龙有些类似。与中兴、华为相比，其优势与劣势同样明显，优势是人才和技术方面，劣势是由于长期吃国家科研经费，市场意识不足；其次，由于是科研院所，生产能力、销售系统几乎没有，相反工作人员却以万计。现在，大唐几乎将身家性命全都押在了一个依赖国家来推动的技术标准TD-SCDMA上，而中兴和华为则在3G三大标准方面都全力以赴，风险大为降低。

具体而言，“巨大”的掉队，或者说“中华”的胜出，始于接入设备。国产厂商的突围在产品上是交换机，在市场上则表现为从县以下的农村市场进入城市通信市场。1994年之前，中国的市话领域主要被国外通讯设备控制，直接竞争代价太大，而且不一定能成功，中兴和华为选择了接入设备作为突破点，这个设备能解决不同制式之间的互联互通的问题。中兴、华为在交换机市场很好的时候，就开始投入精力研制接入设备，而大唐、巨龙，特别是巨龙，根本不看好接入设备，认为这个类似“二传手”的技术不会有前途。中兴、华为先后研制成功的接入设备，培育、启动了市场，成为国产厂商在市话领域全面突围的首功之臣。当巨龙、大唐两家认识到接入设备的重要性的时候，市场已经被瓜分完了。在后来的几大新兴市场，如移动、光通信、数据领域，“巨大”也没能及时介入，结果，当传统的交换机市场开始饱和、移动等产业兴起时，它们自然只有进一步萎缩。

曾几何时，“巨大中华”是中国通信制造产业的代名词，4家企业凭借在万门交换机上的群体突破，将长期在中国“横行无阻”的“七国八制”一一击败。几年之后，由于技术的革新，移动和数据通信替代交换机成为通信业的主流产品，在这次行业转型过程中，国内厂商之间也出现了差距，而且主要因为体制问题，差距越来越大。曾经在交换机技术上领先于“中华”的“巨大”逐步衰落，而完全属于外行介入、没有科班背景的“中华”反而后来居上，开始在全球通信之林中塑造着中国通信业的领先形象。目前，它们的影响力已经远远超出传统的固定网络领域，在移动、数据、光通信、3G、NGN等现在或未来的主流领域，它们都有自己的出色表现。而且随着它们在国际化道路上的加速，越来越引起全球通信业广泛的关注和行业巨头们的警惕。

沧海桑田，蓦然回首，“巨大中华”风云变幻起。由于体制、技术、产品、规划等方面的原因，巨大中华的命运截然不同。巨龙由于管理失误，从通信市场中黯然退出，而大唐也只能是苟延残喘，只有华为、中兴，扛起大旗，走向远方。

中国改革开放的初期，国内的通信状况非常落后，全国的固定电话总数只有400余万部，还不及香港的数量，每百万人拥有的话机总数还不到半部，只有全球平均水平的3%-4%。这种状况已经成为当时发展经济、吸引外商投资的瓶颈。此时，党中央、国务院、邮电部及时决策，通过“技贸结合，以市场换技术”的原则，引进全数字的程控交换系统技术及相关的大规模集成电路生产技术。1984年，邮电部与比利时贝尔公司联合组建合资公司，简称上海贝尔，属于中国第一批中外合资企业。

上海贝尔是我国通信领域成立的第一家合资企业。公司成立后，积极贯彻邮电部“引进、消化、吸收和创新”相结合的精神，通过“重在创新”的三个层次通信技术发展战略，逐步掌握了当时世界上先进的程控交换技术，为上海贝尔今后的大发展奠定了坚实的基础。

1984年，安徽省合肥市开始了引进万门程控市话交换机和500路长途交换机项目的可行性研究。经过半年的方案比较和可行性研究论证后，最后选定了上海贝尔生产的S1240数字程控交换系统。当时，上海贝尔克服了交货等难题，双方调集了精兵强将，日夜奋战。1986年12月，由上海贝尔生产的程控交换第一个市话局在安徽合肥开通。

上海贝尔作为上世纪八、九十年代国内程控交换机的首位供应商，它以远快于国内经济发展水平的速度先后帮助运营商建设了国际长途、国内长途、重要专网、大中城市的市话网，真正做到了经济发展通信先行，为我国引进外资打下了良好的基础。

1995年，华为开始进入程控交换机市场。那时它还没有自己的核心技术，竞争力甚微，而上海贝尔已经是这一领域的领军人物了，在中国市场上占有很大的份额。华为研制出万门机以后，具有了名副其实的“杀伤力”，自然就把矛头对准了上海贝尔。

刚开始，华为的万门机并不是很完美，远不如贝尔的S1240，华为此时的形象也远远逊于上海贝尔，它无法与之正面抗衡。因此，它采取了迂回包抄的战术——先攻占农村市场，以及东北、西北、西南的落后省市。在这些“穷”市场上，华为大造V5接口的宣传攻势，以HONET接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。同时，以盈利利润为补贴，以低价为策略，挑起降价竞争。采用低价策略，用贝尔无法达到的绝对低价占领农村市场，然后再争夺城市的市场份额，逐步压缩上海贝尔的利润空间。

1999年，华为入川，当时上海贝尔在四川的市场份额是90%。起初，华为不提销售，主动将自己的接入网免费送给客户使用，借此在四川各地的网上都布了点，对手忽略了华为的小动作。紧接着，华为又将新增的接入网抢了过来，逐渐把点连成了面，取得了突破性进展后，伺机将接入网的优势延伸到了交换机。最后，华为和上海贝尔两种制式并驾齐驱，华为抢占了四川新增市场超过70%的份额。

1998年，华为的销售额首次超过上海贝尔，以71.8亿元排电子百强第十名。1999年，又以102亿元的销售额再次名列第十，进一步巩固了相对于上海贝尔的领先地位。

随后，伴随着“宽带城域网”的推出，华为继续拓展着“农村包围城市”的战略，开始大举进军数据通信市场。华为把自己定位为“宽带城域网”的倡导者，在运营商心目中成功地树立起了更加高大的形象，而在这一领域，上海贝尔已没有能力与它抗衡了。

2002年阿尔卡特收购了上海贝尔的外资方贝尔，但名字依然还是叫上海贝尔，直到后来阿尔卡特（50%+1股）收购上海贝尔，著名的黄金1股让上海贝尔有了一个更加洋化的名字——上海贝尔阿尔卡特。

全球通信的发展经过了几年爆发期，在接下来的2005年开始遭遇低迷，2006年阿尔卡特合并朗讯，新公司阿尔卡特朗讯也将其中国地区的业务整合至上海贝尔阿尔卡特旗下。2009年，经公司股东大会审议通过、相关政府部门核准，公司正式更名为上海贝尔。

但是，不管名字如何变换，华为都已经把它远远地甩在身后了。

2006年6月7日，一份谈话记录出现在华为公司的电子公告栏上。这份2200字的谈话记录更像是一封公开信，一封给港湾网络员工的公开信。

“我代表华为与你们是第二次握手了，首先这次我是受董事长（孙亚芳）委托而来的，是真诚欢迎你们回来的……”公开信的作者是任正非，很少在媒体面前露面的华为总裁。这是华为正式对外宣布并购港湾网络的第二天。当外界还在揣摩华为收购港湾的真实意图时，任正非以这种方式解释着他的看法。

这是一场被部分市场人士称作“江湖恩仇录”的并购。故事的主角是任正非和李一男，后者是港湾网络的总裁，一个曾被任正非最器重的爱将，后来也是任正非在商场上最顽强的对手。

说起李一男，任正非打心眼儿里佩服，两人关系如同父子般亲密。但有人要问了，那为什么会造成今天的尴尬局面？他们的恩怨还得从李一男进华为说起。

李一男，湖南人，1970年生，15岁就考入华中理工大学少年班，1992年，李一男到华为实习，当时他还只是华中理工大学二年级的硕士研究生。实习期间，李一男的技术天分给任正非留下了深刻的影响。

初来乍到的李一男对任正非的诸如“华为鼓励人人当雷锋，但决不让雷锋吃亏”等管理思想和见解感到非常新奇。另一方面，任正非也慧眼识珠，注意到了这位年轻人所具有的潜质。还是实习生的李一男被委任主持研究开发一个技术项目。任正非还决定为该项目掏钱购买一套价值20万美元的外国设备。当时，还处于在创业阶段的华为财力并不雄厚，20万美元对于任正非来说并不是一笔小数字。但任正非力排异议，依旧认可了李一男的项目。不过由于市场急势突转直下，李一男主持的项目意外搁浅，刚买来的设备也一下子成了废品，20万美金打了水漂。出人意料地，任正非很大度，并没有责备还在惴惴不安中的李一男。在李看来：年轻人搞技术开发碰壁是常有之事，最重要的是能够从中吸取教训重新再来。

士为知己者死。任正非的大度让李一男心怀感激，1993年6月，硕土毕业的李一男义无反顾地走进了华为。

任正非坚持根据业务能力不拘一格提拔人才，23岁的李一男迅速成为掌上明珠：两天时间里，升任工程师；两个星期后，解决一项技术难题，被破格聘为高级工程师；半年后，工作出色，升任华为中央研究部副总经理；两年后，在C&C08万门数字程控交换机的研制中贡献突出，被提拔为华为中央研究部总裁及总工程师，四年后，27岁的他一跃成为华为最年轻的副总裁。

1996-1998年的这段时间是李一男最意气风发的几年，在他的领导下，华为的研发效率大大提高，一系列先进的技术设备相继研发成功。他出色的技术才华将华为带进了前所未有的“黄金时代”，华为最终“夺取了城市”。

李一男充分施展了他的技术天赋，带领研发人员开发了数十项具有世界先进水平和极高商业价值的技术成果。同时，李一男崭露了对未来技术趋势的惊人洞察力，华为内部员工也不由惊叹：“李一男的一举一动都会影响华为的发展方向。”

李一男在C&C08万门机项目一开始时招了刘平和余厚林两个人，刘平负责万门机的软件，余厚林负责硬件。余厚林和刘平年纪差不多，来自武汉的一个研究所，是一个很有经验的硬件工程师。时隔十多年，刘平还能清楚地记得李一男第一次召集大家开会的情景：李一男那一年刚参加社会工作，比刘平和余厚林小整整10岁。大概是他头一回当领导召集开会，在与两个人讲话的时候有点紧张。李一男当时说话的声音很小，有气无力，要很注意才听得清楚；说话的时候，手还有点发抖。

就是这样一个人在华为创造了一项至今无人能突破的提升纪录。

李一男成为华为公司副总裁后，经常代表华为在国际和国内媒体上发言。李一男也是90年代中国电子百强企业中最年轻的副总裁，后经媒体报道轰动一时，成为中国IT界的名人。李一男领导的人越来越多，口才也就越来越好了。虽然李一男说话的声音不大，但他的眼神很厉害，眼中透露出来的热情和对事业执着的精神吸引着大家的注意。

华为内部私下有种说法，称李一男当时的实际地位和权力仅次于“左非右芳”，不少人猜测他将成为任正非的接班人。任与李之间的关系更类似于师生或者父子的亲情，有知情人士透露，直到现在，任正非提起李时仍感慨不已。不过，也有华为人士透露，华为人才济济，与李一男水平不相上下的还有四五位高手。

1998年，踌躇满志的李一男正准备再次大展宏图，却突然被调离中研部，去负责市场部的产品部。在任正非看来，这只是一次很正常的调动，他希望李一男能够从研发中走出来，走向市场，也希望通过这次磨炼使他更加成熟，将来担当更加重要的岗位。而李一男是一个技术天才，对于这次调动，对他而言根本就不适合，更不愿意接受，因而，他的心里很不是滋味。

李一男开始淡出了引人注目的视线，遭到了冷落。巨大的落差，使他心理无法平衡，开始感觉到在华为已经走到了尽头，感到无比的失望和沮丧，于是萌生了走出去创业的念头。

对于李一男的心理失衡，任正非没有与他做很好的心理沟通，李一男也没有明白任正非的良苦用心，这为后来李一男出走埋下了种子。

2000年年初，在先后担任了华为电气总裁和华为美国研究所所长等边缘职务后，李一男正式向任正非提出了辞呈。感到惊讶的任正非百般挽留却用错了方式，这更加坚定了李一男离开的决心。

人的自我价值得不到实现，离开或许是最好的选择。李一男最终选择了离开，他的努力争得了任正非的同意。2000年12月，任正非率领公司所有总监级以上领导，在深圳五洲宾馆为他举行了隆重的欢送会。

李一男离开华为，带着从华为股权结算和分红得到的1000多万元人民币和部分设备北上京城，在2000年年底创办港湾网络公司。李一男在华为的“内部创业个人申明”中这样表示，“华为在数据通讯领域是一个相对薄弱点，同时也是一个潜在的机会”，李一男的初衷是代理华为的路由器及数据通讯产品，建立华为数据通讯产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品。因此他的创业是唯一在华为内部开了欢送会的，并且得到了任正非的鼓励，“你们开始创业时，只要不伤害华为，我们是支持和理解的。”

但是李一男开始创业的这年，正是我国电信业的“冬天”，港湾一时之间被冻得喘不上气来。而此时的华为也处在困难阶段，任正非当年发表了著名的《华为的冬天》。

俗话说得好，“强将手下无弱兵”，在华为的那段日子，有任正非这样一个“狼”一样的人的时时熏陶，李一男也不会差到哪去。他成功地应用了华为的战略、战术和企业经营理念，迅速收缩战线，把力量集中到数据通信业务上。中国互联网业务高速发展，网民成倍增长，这为数据通信业务带来巨大的商机；同时，数据通信领域只有思科一家独大，后来者进入相对比较容易。

在李一男的精心经营下，港湾声名鹊起。港湾每年研发经费的投入占整体销售额的12%-15%，研发人员占到员工总数的大半。

高投入结出了累累硕果，2001-2003年，李一男凭借技术天赋，在业界推出了多项顶尖技术成果。港湾声称：“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12-18个月的时间。”

由于李一男是技术天才，领导港湾研发的首创性技术连创佳绩，在2001-2003年的三年里发展迅速，2001年1.47亿元，2002年4.1亿元，2003年10亿元，每年几乎以翻番的速度增长。

港湾的迅速发展与当年华为如出一辙，因此港湾也被冠以“小华为”之称。李一男渴望创业成功，并不满足于只做华为的分销商，他怀着更大的雄心，渴望能创出自己的一片天地。

但是，李一男毕竟是一个技术型人才而非管理型人才，港湾在快速发展的同时，也产生了很多问题。

通信业是个砸钱的行业，资金压力是港湾的瓶颈。李一男的“华为背景”，以及带领港湾超常发展的“天才CEO”头衔，深受风险投资的青睐。

2001-2003年，港湾分别从美国华平投资公司和上海实业旗下的龙科创投等数家机构获得总计1.16亿美元资金。

对于李一男获得巨额投资，任正非有些担心，他认为这些西方的基金“不怀好意”：“这些基金在美国的IT泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为、窃取华为积累的无形财富，来摆脱他们的困境。”

让任正非气愤的是，“华为那时弥漫着一片歪风邪气，都高喊资本的早期是肮脏的口号，成群结队地在风险投机的推动下，合手偷走公司的技术机密与商业机密，像很光荣的一样，真是风起云涌，使华为摇摇欲坠”。

此时的华为真的算是“摇摇欲坠”。华为重金投入的3G研发只能苦苦等待，甚至在联通CDMA招标中意外失手，忽略小灵通，让老对手中兴缩短了差距，还惹上思科的“世纪诉讼”。

得到美国风险投资的李一男开始不满足于港湾只是一家分销商，他怀着更大的雄心，渴望能推出自己的产品。港湾成立-年内就迅速推出自己研发的路由器和交换机等数通产品，这意味着港湾从华为的代理商变为华为的对手。

2003年，港湾年销售收入达10亿元，港湾的锋芒甚至一度盖过了华为-李一男曾自负地宣称港湾在多个产品领域先后创造多项国内、业内第一……华为员工一直不服气，认为港湾之所以能迅速推出路由器等网络设备，是由于李一男带走了华为的技术机密、挖走了华为的顶尖研发人才……

但不管怎样，港湾已经对华为形成了威胁，华为与港湾的冲突终于爆发。对于老东家而言，绝不会容忍昔日的伙计威胁自己的地位，打压是必然的。

2003年和美国3COM公司合资，2004年结束与思科的官司，华为终于能够腾出手来了，它要教训一下港湾这位新崛起的“叛将”。

在任正非的带领下，华为内部成立了“打港办”，对于华为的市场人员来说，只要是有港湾参与的竞标，无论多低的价格都一定要成功，否则就自动走人，双方竞争的惨烈程度已经完全公开化。

事实上，双方这种你死我活的竞争也埋下了可能两败俱伤的隐忧。任正非也承认：“华为逐鹿中原，惨胜如败。”

进入2004年后，港湾开始出现“成长中的阵痛”：竞争日趋激烈、对手不断挤压、员工离弃。港湾收入增长速度明显放缓，2004年合同销售为10亿元，增长率为零；此外，假账风波和匿名邮件事件也不时袭击港湾，虽然最终被证明都是谣言，却延缓了港湾的上市进程。

2004年对港湾公司来说似乎注定是糟糕的一年。风险投资商最不愿意见到的是，由于面临对手残酷的低价格战，港湾业绩开始放缓甚至停滞，一位投行人士称：“华尔街最喜欢编造高速成长的美妙故事，港湾似乎开始与这个故事失之交臂。”

进入2005年，华为仍然穷追猛打。对华为“杀敌八百，自损一千”的竞争策略，李一男找不到好的对策，毕竟华为有雄厚财力来实行这种“焦土政策”。港湾依靠10亿的营销仅能勉强度日，经营依旧没有起色。

2005年3月，港湾出现了转机的迹象，李一男成功说服风险投资人追加投资，由TVG投资携带马锡控股及港湾原股东华平投资、龙科投资再次向港湾注资3700万美元。

但对于一家高科技高成长的公司来说，港湾仍然缺钱。港湾逼迫自己必须连续几年的销售保持成倍增长：一方面是为了公司迅速成长，有实力和竞争对手相抗衡；另一方面则是为了完成投资方的销售指标。因为只有实现这个销售指标才能够尽快满足海外上市的要求，投资方才能够尽快地套现。据一位前港湾员工透露，在当初接受注资时港湾曾签下严格的协议，一旦港湾不能够实现持续增长的销售额，那么投资方就会得到更多的股权。

虽然港湾获得了一些投资，但前景依旧暗淡。上市无望、士气低落、遭受着资金吃紧等流言的困扰。

李一男甚至打算把港湾卖给西门子，这是华为不能容忍的。此项收购若能达成，华为将多出西门子这样强有力的对手。西门子利用在中国采购低廉OEM设备，在全球电信项目竞标中不断对华为造成威胁。在2005年尼泊尔电信招标中，西门子的报价就低于华为；在另一次电信项目竞标中，西门子同样以低报价战胜华为。

更令任正非担忧的是，诺基亚也打算收购西门子旗下的通信业务。如果诺基亚借此机会吞并港湾，那么诺基亚无异于如虎添翼，将极大威胁到华为的全球战略。

不得不说，姜还是老的辣。得知西门子欲收购港湾之后，华为先下手为强，瞄准了最赚钱的语音IP(VoIP)业务。在2005年10月有传闻称，华为以1000万元代价挖走港湾深圳研究所一语音研发小组，以致李一男不得不急忙南下安抚军心。

华为还敲山震虎，打算起诉港湾在知识产权方面对华为侵权。2005年9月2日，一封信件由华为发出，最终送抵港湾法律部。信件很简单，主体内容不到1000个字，但措辞相当强硬，要求港湾公司尽快解释对华为多项产品的知识产权侵权问题，如若不然，不排除诉诸法律。

华为向港湾发出律师函，港湾上市陡添变数，两家公司数年来的竞争公开化。一位业内人士说，不管结局怎样，从商业运行的一般规律看，华为与港湾的发展史、经营、竞争方略等都将在MBA教案上留下浓重的一笔。

任正非的策略再一次奏效。知识产权诉讼让西门子放弃收购港湾，西门子此时正在与诺基亚洽谈合并业务，不想因为华为与港湾的官司而让自己节外生枝。

到了此时，港湾的路已经走到了尽头。

任正非以胜利者的姿态向李一男伸出橄榄枝——华为收购港湾。港湾仍有员工对此次收购不满，在北京上地软件园，港湾大楼一片沉闷散伙的气氛，一位员工告诉记者，他对“男哥”缴械投降表示失望，“他丢失了自己一生中最后翻盘的资本”。

2006年6月6日，华为与港湾网络联合宣布，港湾网络已决定向华为转让部分资产、业务及部分人员，而转让的资产和业务包括路由器、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。这也意味着，华为与港湾在历经多年“恩怨”后，如今又“重归于好”。

2006年5月10日，任正非与李一男在华为3COM的总部杭州见面。这次见面促成了华为和港湾的合作备忘录。

2006年6月6日，港湾网络与华为联合宣布，就港湾网络转让部分资产、业务及部分人员给华为达成意向协议书并签署谅解备忘录。业内估计，随后的整合中，华为支付了近5000万美元的现金，及调拨了大量资产。

之后，任正非在杭州会见了李一男等港湾管理层：我是受孙董事长委托而来的，是真诚欢迎你们回来的，如果我们都是真诚地对待这次握手，未来是能合作起来做大一点的事情的。不要看眼前，不要背负太多沉重的过去，要看未来、看发展。

任正非甚至于表示了歉意：这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争也无路可走，这就对不起你们了，为此表达歉意，希望你们谅解。任正非同时强调，“如果华为容不下你们，何以容天下，何以容得下其他小公司。”

2006年9月，李一男重新回到深圳坂田华为公司总部，出任“华为副总裁兼首席电信科学家”，工号：59056。12月末，华为公司发出内部公告，任命李一男为华为终端公司副总裁。

2007年年末华为传出传闻，李一男将再度离开华为。

2008年10月6日，李一男加盟百度，被任命为首席技术官(CTO)。有接近华为与李一男的人士认为，作为技术天才的李一男，对通讯和IT行业有着非常敏锐的技术前瞻性。李一男离职华为加入百度，是华为收购港湾的一个很理想的结局。加盟与华为没有直接竞争关系的百度，对李一男本人及其恩师任正非来说都无异于一种解脱。

2010年1月18日，百度公司正式在内部宣布，李一男将辞任百度CTO一职。离职后出任中国移动旗下12580业务的运营商北京无限讯奇CEO职务。值得一提的“巧合”是，半个月前，12580总裁兼COO龚宇跳槽百度，出任百度投资的视频公司的CEO职务，这让业界对这次双方高管“互换”的背后充满遐想。

据知情人透露，李一男投奔12580的背后，其实折射了华为公司的资本意志。中移动旗下12580业务运营商北京无限讯奇很早之前就完成了前期的市场化资本运作，并吸纳了华为在内的多家巨头的投资。“很少有人知道华为在12580占据一定股权，有不小的话语权。”该知情人士透露说，李一男加盟12580出任CEO一事，事先很可能得到了华为创始人任正非的认可和推荐。

这也意味着，李一男在两度出走华为之后，将再次回到华为的势力范围。

北电网络是加拿大有名的通信设备制造商。它生产的大型排队机（寻呼台所用的大型呼叫设备）的市场占有率世界第一，它的产品技术成熟，性能稳定，多年来盘踞在中国市场上，“稳如泰山”。

1997年，华为与北电开始正面交锋。华为的产品性能没有明显的优势，但是华为善于明察秋毫，经过仔细研究发现，北电的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外进口的，设备一旦出现问题需要技术支持时，技术专家很难及时赶到。华为很快抓住了北电的弱点：反应速度慢，不能提供优质服务。

华为抓住北电的这一劣势，针锋相对，建立为客户服务的灵活快捷的反应机制，部署客户战略优势。客户有什么紧急需求，华为的技术人员马上在最短的时间内赶到现场，第一时间给客户解决问题。这样，华为通过为客户提供高效的售后服务，使自己的产品竞争力上了一个台阶。

但是，北电不会善罢甘休，它正在积极准备新一轮的战斗。2006年，北电CEO迈克·扎菲尔洛夫斯基（Mike Zafirovski）走马上任之后，重新部署了全球布局，在北京、广州增加了研发中心。2007年4月，又在上海建立亚洲第一个全球运营卓越中心，将供应链中心也搬到了中国。2006年9月，北电将UMTS部门出售给阿尔卡特朗讯，并扬言将备战4G。

然而，北电的壮志雄心被市场无情地抛弃，华为则趁势追击。2008年12月份华为与爱立信等竞购北电的以太网业务，虽然因为各种原因的干预不了了之，但北电在大约一个月后宣布进入破产保护程序，并开始将旗下业务陆续出售。

2009年6月19日，北电与诺西（Nokia-Siemens Network）达成协议，出售旗下的LTE和CDMA业务给后者。此时距北电网络（Nortel Network）于2009年1月14日宣布进入破产保护程序整半年。自此，北电基本退出电信设备行业，剩下爱立信（Ericsson）、阿朗（Alcatel-Lucent）、诺西和华为、中兴等巨头。

北电扎根北美，CDMA是其盈利最好的业务，同时北电在第四代无线通信技术LTE上有较多积累，是其质量最好的资产之一。作为北电重组计划的一部分，其LTE和CDMA业务被出售，诺西接手。至此，北电基本退出电信设备行业。

提起那个以一个不规则的红色圆圈作标识的朗讯公司，电信业外的人并不熟悉，但它下面的科研机构——贝尔实验室却是大名鼎鼎，那里曾培养出11位诺贝尔奖得主。晶体管、UNIX系统、C++语言、移动电话等至关重要的技术都出自贝尔实验室。

朗讯科技公司的前身是1885年2月成立的美国电话电报公司（AT&T）。AT&T公司经过近百年的发展，不断兼并收购，到1983年时已经拥有1600亿美元资产，雇员达到了100万，占有美国电话市场80%的份额，成为电信业无与伦比的巨无霸。

AT&T的这种垄断引起了美国政府的担忧。此时，恰逢美国新自由主义经济思潮抬头。在这种思潮影响下，加上当时美国1000多家小公司一直对AT&T不满，最终，美国司法部和联邦政府实施反垄断法，AT&T被迫于1984年正式解体。

1984年1月1日，AT&T分解完毕。新AT&T公司保留了西方电气公司、长线部和国际公司。原来的22个地区性运营公司与AT&T完全脱离关系，重新组成7个地区公司。分解后，AT&T继续热衷于收购企业。在首席执行官罗伯特·艾伦指挥下，AT&T在1991年收购了制造计算机的国民现金出纳机（NCR）公司，1994年收购了制造蜂窝式电话的McCaw蜂窝通信公司。

但大规模技术资产的兼并没有给AT&T带来盈利，相反因要照顾各种互相矛盾的业务而经常顾此失彼。在这种状态下，1995年9月20日，AT&T再次宣布解体。改组后的AT&T公司包括原公司的核心部分，即资产为530亿美元的长途电话和蜂窝电话业务。原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，出售给股东，这就是1995年10月1日成立的朗讯科技公司，贝尔实验室从此也划归朗讯公司。

作为老牌的通信公司，朗讯在全球呼叫中心业务方面的市场占有率最高，在中国的非通信市场上也是第一位。在非通信领域，华为还处于起步阶段。2000年，华为在国内市场上已经占有相当的分量，正面对决不可避免了。

朗讯在技术领域和一些顶级的世界公司保持着密切的合作关系，大多数客户也一直在使用它的产品，华为要想介入是非常不容易的。

2000年，中国银行总行建立全国性的呼叫中心，承包商是IBM，朗讯与IBM、中国银行系统有多年的合作关系。在外人看来，中标者当然非朗讯莫属了，IBM怎么会随便接受华为呢？

为了赢得合同，在进行了周密的策划后，华为决定从客户关系方面重点打击对手，以客户关系战略来打击朗讯。华为派出公司的骨干力量在各地进行公关活动。经过艰辛曲折的谈判，华为最终搞定最关键的环节——客户。一名曾经参与此次行动的华为人说：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，但是这些工作都是可以拿到‘桌面上’的。尽管难度很大，但是我们最终还是把总行攻下来了。”

采用这种战术，华为处处紧逼，每一个项目都不放过，结果朗讯在中国市场上节节败退。朗讯在中国的市场被华为大范围地抢占，在上百次的交锋中，几乎都以失败告终。

2006年4月3日，上海贝尔阿尔卡特公司对国内媒体发布消息，称其母公司阿尔卡特和美国朗讯公司已经达成最终合并协议，阿尔卡特公司将以111亿欧元（约合134亿美元）收购朗讯科技公司，双方随后将成立一家新公司。这意味着脱胎于美国老牌电信公司AT&T的朗讯公司从此在世界舞台上消失。

1995年，国家出台了一系列扶持民族通信产业发展的政策。国内企业尤其是“巨大中华”四兄弟并肩做战，夺回了被外国巨头垄断的“半壁江山”。然而，危机解除，四个兄弟开始相残。随着发展，在市场上真正有竞争力的“巨大中华”，在很多合同招标中，最后只剩下中兴与华为两个“冤家”，为了扩大各自的市场份额，双方的“战斗”开始多了起来。

中兴与华为在深圳华侨城安营扎寨，一个在东头，一个在西头。中兴是华为的死对头，两家同处深圳华侨城，彼此虎视眈眈，心怀叵测。

两家有着相同的抱负、目标定位和接近的能力，这决定了它们相互竞争的基调。同行是冤家，他们早期的竞争主要在产品层面，最初很长一段时间，中兴处于领跑地位，但到了1995年，华为凭借在万门机上比中兴早半年，开始了领跑的阶段。随后中兴奋力追赶，1998年，在接入网市场上中兴又一度遥遥领先，华为望尘莫及。但是，不到一年时间，华为就占了上风。1999年上半年，华为的HONET以2.2亿元的销售额远远超过了中兴ZXA10的1.2亿元，取得了决定性胜利。

后来，两家又都实施了多元化，向多个领域发展。到现在，它们已经只有很少的一部分领域存在直接的竞争，而在多数领域，两“兄弟”已基本不存在竞争关系。它们的竞争已由具体的某一项产品或某一个市场上升到公司整体规模的竞争。

不过，平时的交锋只是小打小闹，两家真正“交火”是在1998年，华为率先向中兴叫战。

1998年，为了争夺市场，华为搞了一纸“有利于华为却有损中兴”的交换机产品比较书，大量送给目标客户。中兴人得知后，非常气愤，“以牙还牙”，也搞了一纸电源产品比较书。矛盾就这样被激化了。明明是华为“比较”在先，然而，华为却先发制人，抢先一步把中兴告上法庭。中兴也不是好惹的，双方在异地摆下公堂。

1998年7月1日，华为在河南高院与长沙中院率先起诉中兴，状告中兴公司将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，其中许多重要的事实、关键数据和技术指标失实，侵犯了华为的合法权益，要求分别赔偿损失1200万元与600万元。

中兴也不甘示弱，做出了针锋相对的举动。1998年7月27日、8月19日，中兴以同样的理由在河南与长沙两地提起民事诉讼，状告华为公司及其郑州办事处、长沙办事处为了削弱中兴公司的竞争能力，制作、散发“C&C08与ZXJ10技术对比”材料和“HONET与ZXA10的主要技术性能比较”的材料，有意以对比的形式，对双方不同型号的交换机及接入网产品进行引人误解的对比，贬低了中兴的商业信誉与产品声誉，违反了《反不正当竞争法》，要求分别赔偿1500万元、750万元。

此外，在庭审时，中兴追加诉讼请求500万元，华为提起反诉，反诉标的额2200万元（在河南高院反诉标的为2000万元、在长沙中院反诉标的为200万元）。

对这四起官司，河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院相继做出了判决。在河南的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失53万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失130万元；在长沙的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失36万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失50.5万元。

至今，中兴人一提到这场官司还有隐隐的气愤：“原本是华为最先挑起的嘛，到最后他还恶人先告状。我们只好进行反诉。”结果还算公平，华为被罚得更多，中兴人多少找到了点心理平衡。

有趣的是，有媒体评价此事，还拿掌门人的名字做文章：“侯为贵以和为贵，任正非是非不分。”侯为贵一直想不通，怎么任正非就把他给告了呢？任正非就是想要借打击对手的机会，提高知名度。“借势”，任正非理解得很深刻，但搞得侯为贵很痛苦。

针对这几起官司，有媒体做了这样的评论：“中兴与华为之间的是非恩怨绝不是几起诉讼就能一了百了的，诉讼只能加剧双方的对立。降价竞争是中兴与华为矛盾的关键所在，而诉讼大战只不过是双方在市场、宣传、人才等各条战线积怨已久的矛盾总爆发。”

那么，华为为什么要挑起这场战争呢？这源于两家掌门人的性格差别。华为老总任正非和中兴老总侯为贵不同的性格，造就了不同的企业文化，不同的文化又造就了不同的企业性格。由于文化差异，两者的摩擦也就不断了。

侯为贵是典型的东方企业家，不过他在积极向西方学习；任正非更接近于西方企业家，只不过他更了解东方人的智慧。

侯为贵一向为人比较谦和，做事求稳。1984年，他和几个技术员来到荒芜一片的深圳创业，吃尽了苦头，才闯出一片天地来。所以，侯为贵一直是想把这个企业做得稳当一些，靠自己过硬的技术来打天下。

任正非看似大老粗模样，大大咧咧，其实他是粗中有细，以军队作风管理华为。他天生就有一个商业脑袋，有一种强烈的危机感，他总是高喊着：“华为的旗帜还能打多久？”

不管侯为贵愿不愿意，只要士兵上了战场就要去搏杀。何况是遇到了像任正非这样一个英勇善战的人，想退避三舍也不行。

在华为听得最多的就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等一些很具刺激性的字眼。在华为规矩很严，一切按制度说话。据说，有一次任正非到公司上班，忘了带工作牌，跟门卫讲了很多好话，就是死活不让他进。为此，任正非感动不已，特别褒奖了那个员工。

在侯为贵的身上，有着知识分子的斯文和工程师的严谨，他温和、不张扬，很得中兴人的尊敬和爱戴。而员工似乎显得更“家居”一些。大家穿着比较随意，说话慢条斯理，整个办公区一派其乐融融的景象。在华为就不一样了，员工大都身着职业装，精明、能干、利索。用中兴人的话来说，华为人的眼睛里随时都放着一种要去抢市场的光。

在市场争夺战中，中兴似乎常常处于被动局面。中兴人似乎更擅长做技术，对做市场缺乏更多应对的招数。在抢夺市场的过程中，华为人则嗅觉灵敏，为了抢客户可谓煞费心机。中兴人讲：“有一次，我们国外的客户来了。华为的人不知道怎么得到了消息，就冒充是中兴的人跑到机场去抢客人。幸好我们很快就发现了，也立即冲了上去。”

侯为贵喜欢授权，任正非喜欢集权。所以业界人士讲：“如果你看见成群结队的人出现，肯定是华为的人，而如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人。”

战场厮杀，定会分出胜负。

从规模上来看，初时两家的差距不大，快速扩大主要在1996-2000年间。2000年，华为的销售额是中兴的两倍多。从2001年开始，中兴开始扭转逆境，与华为的距离越来越小。

一方面，两家在技术实力上不分胜负，一方面，在销售规模上差距越来越大，还有一方面是一样大的“野心”，竞争情绪急剧膨胀。随着两家情分的淡化和对手气氛的加剧，在产品、技术、营销、管理等各个方面都找不到明显突破L1的情况下，两家便亮出最后的底牌——“价格拉锯战”。

在2003年印度CDMA450招标中，两家相互拆台，最后不得不以在价格上“比谁低”来分胜负，双方因此都受到了不同程度的损失。2005年，在尼泊尔的投标中，两家打得不可开交，最后中兴以390万美元的价格获得了100万线GSM网络建设合同，可真是降到了血本以下。这样打打杀杀，何时才有个终结？

近年来，借助印度电信网络升级改造之机，中兴、华为以价格优势不断攻城略地，到2008年两家公司在印度的销售额均已超过10亿美元，合计拿下了印度电信设备市场份额的1/3。同为发展中国家，印度一直将中国当成直接或间接的竞争对手，中兴、华为在印度的扩张显然让印度感到了压力。

随后，印度拿起了西方要常用的“反倾销”大棒向两家企业砸来。

2009年12月8日，印度海关对原产于中国的同步数字传输设备（SDH）征收临时反倾销税。税率以产品进口价格（CIF）计算，其中对上海贝尔征收的反倾销税为29%，华为为50%，中兴更被课以236%的重税。

让人关注的是，印度对中兴、华为认定的倾销幅度差别巨大，前者为236%，后者为50%，华为的应诉结果明显好于中兴。二者都没有获得市场经济地位，且同属深圳企业，在劳动力成本和管理水平上又基本相当，但税率相差如此之大，奥妙何在？

原来，华为中兴一贯实行的价格对垒被印度利用了。

根据案卷资料显示的信息，印度调查机构认为中兴没有配合或者较好地配合调查工作，而华为配合得很好。调查机构要求应诉企业提供相关资料配合调查，中兴对部分资料以涉及重要商业秘密为由没有提供公开版本，只提供了保密版本，而对于同样性质的资料华为提供了公开版本。

作为应诉企业中最重要的两家，中兴和华为之间显然没有默契配合，而这一点恰好被国外调查机构所利用，对包括中兴在内的中国厂商认定较高的倾销幅度。这从另一个侧面反映了中兴、华为之间存在紧张的竞争关系。

中兴、华为之间的价格战早已是公开的秘密，亚、非、拉美都是双方血拼的战场。曾经一位从国外归来的中兴人这样描述中兴、华为的关系：“打的一塌糊涂，从价格战已经升级到了无所不用其极。现在外国运营商都学聪明了，每逢招标就叫上华为、中兴，作为压价的棋子。”

多年来，中兴、华为的血拼不仅伤了自己，也影响到国家的产业利益。消息人士透露，商务部以及深圳贸工部已经与各厂商密切沟通，酝酿统一措施以应对，其中重要工作就是协调中兴、华为的关系。

华为和中兴的竞争是“同城竞争”，关于“同城竞争”和打压事件，在中国企业中屡见不鲜，格兰仕与美的，万家乐和万和，海尔和海信，美菱和荣事达等都发生过类似的事件，不惜代价，不择手段，欲除之而后快。但这并不是好事，对对手像狼似的凶狠，对自己也无裨益。同在一城，和平相处，实现共赢才是正道。

几千年前，希腊半岛的雅典和斯巴达，谁都看不惯谁，双方不断交战，严重的内耗大伤元气，结果“鹬蚌相争，渔翁得利”，希腊被马其顿人征服了。“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。”同在一个城里，同为兄弟，竞争是必要的，但更多的是要团结互助。两兄弟何不一致对外，共同开拓出一片天地来呢？

扬帆出海，驰骋世界显霸气

想当年，“巨大中华”凭借在万门交换机上的群体突围，将长期在中国“横行无阻”的“七国八制”几乎全部“赶”出了中国。事隔数年，当移动和数据通信成为通信业的主流时，曾经在交换机技术上实力更强的“巨大”已不再巨大，倒是完全属于外行介入、没有科班背景的“中华”比过去任何时候都更强大，开始在国际上塑造着中国通信业的领先形象，而且它们的影响力已经远远超出传统的固定网络领域，在移动、数据、光通信、3G、NGN等现在或未来的主流领域，它们都有自己的出色表现。

中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛。而华为提早将国际化作为战略重点，还有其他因素的考虑。从华为所在的电信设备市场来看，进入21世纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有较快的增长，但中国电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996-2000年24.9%，快速下降到2000-2002年的2.1%。华为、上海贝尔（阿尔卡特控股之前）、中兴三家公司作为国内的主要设备供应商，占据了传统电信设备市场的一半以上。特别是华为，其主打产品交换机、接入网、光网络、智能网、接入服务器等的国内市场份额都已超过30%。但大家都已清楚地认识到，随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常困难，因此，这些厂家必须在战略上做出调整，以维持自身的持续发展。

早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈以及参与国际市场的重要意义。果然在1995年，中国通信市场竞争格局发生巨变。一方面，国际市场萎缩直接威胁到中国企业在国际市场的拓展；另一方面，由于国际市场需求紧缩，导致国际通信设备巨头把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补它们的颓势，这势必给华为等国内企业造成很大的竞争压力。事实上，在2000年后，国外通信企业已经开始启用比以前残酷得多的价格竞争来与华为等企业争夺国内地盘。

在这样激烈的竞争环境下，华为的国际化似乎成了“逼上梁山”的抉择。任正非对当时局势的总结是：

我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……必须趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，否则一点点领先的优势都会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出击时就出击……我们现在还不十分危险……若3-5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！

华为长期“磨剑”，终于扬帆出海，第一站就是香港。香港是世界电信公司最聚集的地区之一，世界许多知名的电信运营商都集中在那里。1996年，华为与李嘉诚的和记公司开展交换机业务，至此华为开始进入国际市场。

当时，香港电信在香港电信行业一家独大，和记公司作为香港的第二大运营商开始与之争夺地盘。正值香港回归之际，李嘉诚也比较倾向于和内地企业做生意，但就是对内地产品的质量和服务不太放心。

结果真的让李嘉诚说中了，华为出师未捷，身先受阻。香港大都用惯了西门子的产品，对国产交换机信心不足。香港电信管理局要对各个运营商进行检查，和记公司如果通不过，就无法取得电信业务经营权。而且制式不统一，国内国际市场差别很大，用户使用习惯、网络问各交换机的信令配合千差万别，这无疑更增加了难度。

面临真正的考验，华为才发现自己问题重重，才体会到寒酸。据当时香港商业网安装建设的负责人、后来为华为硬件部总监的周更生讲，第一次去香港，本来是八点半集合出关，但到八点四十五人才到齐。调试设备时，一名员工发现一处错误，却没有及时通知调试组人员，致使大家都犯同样的错误；明明知道病毒危害严重，但发现病毒后不去处理而是继续调试。

随后，又接二连三发生意外，交换机频频出问题。交换机接通不稳定，时间紧迫，若与和记公司对接出现问题，经营许可证就别想拿了。每个人都感到了可怕的压力，于是不断地从各个角度分析原因，但是问题好像在跟人捉迷藏，就是不出来。

为了加快进度，顾不得想太多，华为的工作人员就买来睡袋在机房打地铺，大伙轮番调试。同时，内地的工作人员也给予积极支持。每到周末，深圳总部的设计人员都自动放弃休息，协助调试。那一段时间，每当凌晨两三点钟，项目组组长的手机就特别繁忙，不停地传递调试信息。他们艰苦奋斗的精神也感动了和记公司的人员，他们也伸来援助之手，提出各种建议。“人心齐，泰山移”，问题终于解决了。

顺利通过了验收，拿到了电信业务经营权，华为踏上了香港的土地。

此后，华为经过千难万险，终于在香港站稳了脚跟。2008年12月10日，华为为电讯盈科（PCCW）建设的香港地区首个CDMA2000 1X/1xEV-DO Rev. A网络已成功开通。作为香港领先的通信服务商，电讯盈科将利用该网络主要为来自中国大陆、美国、日本、韩国等地的游客提供CDMA网络漫游服务。全球CDMA用户到达香港后，手机将自动切换到电讯盈科的CDMA网络上。

在香港，华为与电讯盈科已经成为了长期的合作伙伴。华为此次为电讯盈科提供的解决方案是以华为第四代绿色多模CDMA基站为核心，兼具“多制式融合、高集成度、全IP、绿色环保”等突出优势。项目在短期内的高效交付、开通也充分满足了电讯盈科对热点区域快速覆盖及网络长远发展的综合需求。

华为扬帆出海的第二站是俄罗斯。俄罗斯地处北极圈附近，冬季寒冷漫长，冰天雪地。极地气候很单调，极昼和极夜各占一半。这一次，华为人彻底见识了北极极夜的“漫长”和“严寒”。

早在1994年，华为就瞄准了俄罗斯。积蓄了三年的力量，最后发动了总攻，但是并没有胜券在握的把握。

那时华为在国内已小有名气，但与世界电信设备巨头相比还是小学生。当时俄罗斯经历了痛苦的“休克手术”，经济动荡，一片萧条景象。俗话说“饿死的骆驼比马大”，俄罗斯虽然“大病初愈”，但并没有放下“老大哥”的身架，从内心里不看好华为。

俄罗斯的市场很冷，有时候半年都见不到客户。1996年，华为高级副总裁徐直军和几名高管一起去俄罗斯，希望能见到客户，以便推广产品。但是在那里待了两周，连客户的影子都找不到。当时一名负责软件业务的俄罗斯某大型企业负责人见徐直军说的第一句话就是：“俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能与华为合作。”

1996年6月，第八届莫斯科国际通信展开幕。任正非意识到这里蕴藏着一个巨大的市场——电信普及率很低，而市场需求却很大。尤其是普京政府执政之前，由于俄罗斯卢布贬值及证券、金融等行业的问题，众多早先进入俄罗斯市场的跨国公司都陆续退出，对该市场停止投入。任正非相信此时正是华为的机会——俄罗斯未来一定会成为一个巨大的市场，要坚持对俄罗斯市场持续投入。

华为市场部人士介绍，华为从发展中国家开始拓展海外市场，是基于这样一种认识：发达国家市场较成熟，准入门槛较高，进入难度较大，因此，华为选择俄罗斯作为开始。在这里，华为可以把中国市场的经验，拷贝到这些国家，有一定的借鉴作用。

此次任正非亲自来到俄罗斯为华为做宣传，然而正好赶上中国假冒伪劣商品充斥俄罗斯，这一举动也无济于事。当时负责展会的朱建萍说，那时莫斯科大街上几乎所有的商店门口都竖着一个牌子：“本店不出售中国货。”一听说是中国人，展台前的客户就扬长而去。

紧接着，1998年俄罗斯发生金融危机，整个电信业都停滞了。

华为的俄罗斯之路似乎走到了尽头，但是，依任正非的脾气，这样的结果他不能接受，于是，他的执拗劲上来了。

1998年初，李杰还在负责华为的湖南市场，任正非突然一个命令把他调往俄罗斯开拓市场。离开中国的时候，他最大的一件行李是一箱书。当时他只有一个感觉：孤单。

有什么比俄罗斯的恶劣天气更寒冷？现任华为独联体地区分公司经理的李杰会告诉我们，是1998年前后的俄罗斯电信市场。

刚到莫斯科时，还没从国内市场的火热气氛中回过神来的李杰信心十足。他对员工说，我们要把俄罗斯的每一个地区都跑一遍，竞争对手吃饭、睡觉、滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地，一定能够闯出来。

几个月之后，李杰拿到了一个销售合同——这是几个电源模块的交易，合同金额38美金。“高兴中更多的是凄凉”，李杰对《环球企业家》回忆。随后是当时政局不稳引发的一场金融危机。“传来的消息中是有多少运营商即将倒闭，有某某对手退出了市场的争夺，有打官司的，有清理货物的，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去。”

华为的当家人任正非向来主张发展中的企业要像狼一样，要具备“敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，和群体奋斗的意识。”而在1998年的俄罗斯，李杰说，他们这些华为训练出来的狼却都变成了冬眠的北极熊。

整个1998年，华为一无所获——除了告诉俄罗斯“华为还在”。1999年，仍是几乎一无所获。

任正非不信邪，宣布还要继续加大在俄罗斯的投入，在日内瓦的电信博览会上，他对李杰说：“如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这楼上跳下去吧。”李杰只回答了一个字：“好。”

为了这一个字，李杰开始了像蜜蜂一样的工作，日复一日地进行着产品推广，并进行了大量的准备工作。华为在当地招聘的人才都送回深圳总部培训，如今这些人已经成为俄罗斯市场的中坚；一支职业的本地化营销队伍建立起来，培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础形成了目前的营销网络；在不断的客户拜访中，认识了一批运营商的管理层，建立了相互之间的了解和信任，最终形成华为的核心客户群。

鉴于俄罗斯政府的一系列特殊电信产业政策，比如要求一定程度的国产化，使得华为公司在1997年6月与俄罗斯贝托康采恩组建合资企业“贝托华为”，生产C&C08数字程控交换机及其它通讯设备。目前已建成了拥有60万线生产能力的自动化生产线，并于2001年4月获得俄罗斯邮电部认证的俄罗斯国产厂商地位。

贝托华为员工总人数已有100多人，其中中方员工不到10人，主要负责合资企业运营、生产管理和财务等工作。目前贝托华为生产的交换机已在俄罗斯通信网上广泛开通运行。华为在俄罗斯不仅有市场销售人员、技术支援人员，还在莫斯科有研发机构，已成为俄罗斯电信市场上主要的电信交换设备供应商之一。

回忆起当年的艰苦岁月，李杰用了一部被中国人熟知的电影的名字来形容其时的心情：莫斯科不相信眼泪。2000年以后，俄罗斯政治越来越稳定，经济持续转暖，而华为在这个市场上坚持到今天，也终于抓住了机会。

经过6年的努力和等待，2003年，华为在俄罗斯实现了超过亿美元的销售额，承建了俄罗斯3797公里超长距离30G国家传输网，这是华为目前最好的成绩。华为在独联体地区名声渐起。去年俄罗斯成为华为国际市场最大的出口地区之一，在俄罗斯及周边国家，收入超过了3亿美金。

走出去，华为人才发现：“当我们走出去拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，它们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”

为了抓住这难得的机会，从1996年开始华为人就离别故土，告别亲人，纷纷奔赴海外，不论在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克；不论是海啸过后的印尼，还是地震灾区的阿尔及利亚……都留下了华为人奋斗的身影。

许多国际大公司看中欧美等发达国家的市场，因为那里的环境、条件等各方面都很优越，对于落后的亚非拉则不屑一顾。的确，在他们眼里，亚非拉只是世界上的“农村”，环境恶劣，局势动荡，犯不上丢了西瓜捡芝麻。华为迅速抓住这个机会，乘机捡起这些“剩下的果实”，开始进入“农村”。这些新兴市场电话普及率低，进入门槛低，容易打开局面。

但就是这些国家也不看好中国技术。因此，在初期华为走了许多弯路。那时，只要听说某国的电信运营商有项目招标，华为的销售人员就前去投标，但是胜少败多。

由于文化背景、生活习惯等的差异，遇到了重重困难，华为人只能屡战屡败，屡败屡战，直到打破零的纪录。为此，华为人遭受了无数的白眼和冷漠。

在“农村”开拓市场也很不顺利。当时负责开拓非洲市场的邓涛讲：“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。”许多人不相信中国拥有自己的技术，诧异地问：“这真的是中国人自己生产的产品吗？”他们怀疑这是发达国家的技术，只是在中国加工生产的。

但华为人不畏艰难险阻，在这片富饶的土地上进行了艰苦卓绝的开拓，由此赢得了这些“剩下的果实”，建立了“农村”根据地，开始在“农村”生根发芽。从1997年开始，华为进入非洲，为他们带去了质高价廉的产品。

在进军刚果（金）的时候，华为人的经历可谓惊心动魄。

屋外枪响如鞭炮，一粒子弹射进来，弹孔在墙上，弹头掉到锅里，“当”的一声响。

这是2006年的刚果（金）首都金沙萨。由于不接受总统选举落败的结果，副总统本巴的卫队与总统卡比拉的卫队发生了武装冲突。战事最激烈的时候，华为员工所在的宿舍楼被交战双方包围了起来。办事处三十多个工作人员来不及撤离，全部被困住了。他们无计可施，只能自祈多福，希望火炮不要打偏了。

事后，亲历该事件的员工还有点后怕，“如果他们稍动歪念进来洗劫，我们三十多号人就都没命了。”那一晚，他们听见炮弹在宿舍楼前的一栋烂尾楼里爆炸，觉得时间既恐怖又漫长。

虽然政局动荡，刚果（金）却是一个自然资源极为丰富的国家，铜、钴、金刚石等矿产在世界上占有重要地位。华为之前，刚果（金）电信市场主要的设备供应商是阿尔卡特，其次是西门子。竞争者的先入并没有让市场饱和。以设备融资方式进入的阿尔卡特，用很高的薪水在国际上大量招募短期雇佣军，大量采用工程分包的形式，成本比华为高了许多。由于基础设施条件太差，刚果（金）很多村庄基本上都不通公路，加之疟疾横行，对手们的员工通常都难以忍受，呆不长久。

一位在肯尼亚及刚果（金）都做过主要负责人的华为前员工说，在非洲现场做物流时，手握几百万美元、上千万美元签单权的都是二十多岁的年轻人，他们有超强的忍耐力，也充满了活力，这在国营企业是不可想象的。

在整个非洲，竞争者诺基亚、爱立信、阿尔卡特等本可使电信网络迅速膨胀，但它们没有做到。市场空隙给了华为机会，1999年加速挺进海外的时候，华为的大量营收都来自这些最艰苦的地区。

市场的开拓同时也是一个学习的过程。一般认为，华为与沃达丰大规模合作的开始，是2004年价值3400万美元的肯尼亚智能网改造与升级项目。实际上，在这之前还有过一个中途中止的项目，之所以中止，是因为沃达丰提出的要求过于苛刻。不过在这段合作期，华为员工普遍感觉到了很大的提升，合作方（均为英国人）钟表一样的行事风格给他们留下了深刻的印象，他们做任何事情都有计划，并且会不折不扣地执行。比如，双方在开季度工作进展会议前，这些英国人会做出漂亮的计划书发过来，会议的时间地点，讨论的话题都在里面有详细的记录。

后来参与智能网改造与升级项目的人员中，有许多人就来自这个项目组，他们也变得严谨与规范起来，对不同产品的特性都会以文档的形式描述得清清楚楚，比如说软件的补丁该怎么打，有哪些策略，以前用的什么代码，有哪些潜在风险，等等。而在此前，他们并不怎么重视文档。

对于华为来说，无论“国际化”一词出现在多么崇高的语境中，都是年轻工程师们用青春与汗水换来的，当然，他们也获得了一般企业很难给予的信任。

2006年，华为在毛里求斯承建了非洲第一个3G商用局；在尼日利亚承建了南非2005年建设的最长的国内传输网。华为在南非的销售额超过了10亿美元。短短10年，华为已覆盖了整个南非。

打开非洲市场之后，华为开始进入中东地区。

进军非洲需要忍受艰苦的环境，而对中东的文化差异则需要一颗包容之心。在遥远的沙特阿拉伯首都利雅得，呈现于当地员工眼中的华为，也许并不是传说中一家狼性十足的公司。

沙特这个石油资源充足、外汇储备雄厚的国家，有着高福利的社会保障体系，教育、医疗均终生免费。沙特男人的家庭观念很强，他们希望有更多的时间跟家人在一起，不会把工作当作生命的全部，工作起来自然也就没有中国员工一样高效。沙特也是一个纯粹的伊斯兰国家，每天都要做祷告，祷告时间一到，他们会成群结队地去清真寺，直到祷告结束后才回来继续干活。

对此，华为沙特分公司的中方外派人员也都习以为常了，入乡就得随俗，公司一直在大规模招聘当地员工，过去三年中，外籍雇员的增长比例与整个公司人员的增长比例保持了一致的步调。成为一线设备提供商后，华为在沙特的人才市场上有了不错的口碑，只要以市场价或略高于市场价就能招募到比较好的外籍雇员，其中有些还来自沙特最好的大学。

“9·11事件”以后，阿拉伯世界对中国的态度普遍友好，华为在中东地区迎来了一个难得的发展机遇期。就在2007年7月，华为还与沙特科技城签订了谅解备忘录，决定加强双方在电信科技研发和人员交流培训等领域的合作。根据协议建立的通信技术培训中心将借助华为在电信领域的丰富经验，帮助沙特扭转电信市场专业人才匮乏的局面，同时为推动双方在未来的长期友好合作打下基础。偶发事件带来的商业机会虽然不是竞争的常态，但华为证明，它没有错过任何可能的发展机会。

沙特拥有麦加和麦地那两大圣城，一年一度的麦加朝圣是伊斯兰教最盛大的宗教活动。只对穆斯林开放的麦加圣城，每年伊斯兰教教历（回历）12月朝觐期间，在几十平方公里的区域内，有将近300万人会使用国际国内长途通话及短信服务，包括运用先进的3G视频通话技术。巨大的数据传输量无论对硬件设备还是网络服务都是极其严峻的考验，因此这一通信保障项目的难度相当大。

2005年前，朗讯、阿尔卡特、爱立信均承担过这一项目，但最后的结果都不是很圆满。华为于2005年开始接手一部分任务，2006年基本上全部接手，2007年则继续承担。因为圣地不允许非穆斯林进入，华为只能派出中国籍穆斯林员工会同本地员工进入麦加和麦地那的基站。在交换机设备供应、基站建设和网络服务等方面，华为占据了朝觐通信服务领域的绝大部分市场份额。连续三年的出色表现，使沙特电信对华为颇为满意。

近几年来，中东一直是华为的主要“产粮区”。当然，最初的市场开拓同样是艰难的。沙特、阿联酋、卡塔尔这些产油国家（GCC国家，即海合会国家）很富有，运营商选择的空间也大，对于欧美老牌设备提供商有一定的品牌崇拜或者说依赖心理。

成本上的优势当然是赢得订单的传统利器，但更为敬业的员工、比竞争对手更加紧密的贴身服务也是关键因素。一位曾在沙特工作过的华为员工说，“碰到很紧急的项目，大家都是拼死地工作，非常忘我。华为有句话叫‘成则举杯相庆，败则拼死相救’，很多时候我们对此感触很深。”

目前，沙特已经成为华为在中东地区最大的销售市场，员工超过400人，其中60%以上是外籍员工。华为的客户除了沙特电信，还包括来自沙特境外的运营商。虽然不能说在所有领域都占据了绝对领先的市场份额，但华为一线品牌的地位已经奠定。

在亚太地区，华为也迅速成为该区域的主流供应商之一，在印度、泰国、孟加拉、柬埔寨和尼泊尔等得到广泛应用。2009年11月，华为与和记电讯在印尼成功部署ngHLR（“下一代位置归属寄存器”）。

华为在南美市场也取得了决定性的胜利。2004年2月，华为成功获得巴西最大的数据和长途运营商Embratel的下一代网络项目，一举签订了超过700万美元的合同。2005年6月，华为技术在阿根廷成功实现商业运营。

2006年，华为在北非战绩辉煌，在西亚旗开得胜，在南美进展神速。

经过一番折腾，华为终于在“农村”找到了根据地，先占领“农村”，并以此为依托，对发达国家市场形成层层包围，为最后进入高端市场准备了条件。

在过去的30年中，作为最耀眼的经济体，中国吸引了世界上大多数老牌的跨国公司，这个市场上的竞争是世界级的。华为的实践则证明了中国式商业思想的价值所在，那种根植于华人内心深处的国民性——忍让，自己吃苦也要款待客人——的特质，使其贴近客户的口号在全球范围内落到了实处。

攻陷欧洲，扬眉吐气真快意

欧洲是欧罗巴洲的简称，“欧罗巴”一词的意思是“日落的地方”或“西方的土地”。欧罗巴，是一块令人向往的土地，风景秀丽，气候宜人这块土地孕育了高度发达的文明。19世纪的欧洲是一个“需要巨人而又产生了人”的时代，这里资本主义制度发展最完善，竞争也最激烈。

资本主义长期发展积累了丰富的经验，已经形成了一套严格的市场准入制度。大企业要想成为真正的大企业，就要先进入欧洲市场的“大熔炉”，接受它的苛刻考验。

华为，一个刚刚崛起的企业，在国际舞台中还找不到它的名字。2001年之前，对于欧洲，华为仍然很陌生，只是走马观花，哪里谈得上做生意？为了敲开欧洲的大门，华为可谓是费尽了九牛二虎之力，尝尽了人间的酸甜苦辣。

与美国某经济学家提出的“对后来者的咒语”理论类似，电信领域存在着一个“先入为主”的定律——运营商从自身网络运维的连续性等要素出发，一般很少更换自己的设备供应商。这种现象无疑为后来的设备提供商设置了很高的进入门槛。另外，与3G网络设备提供相比，一些老牌运营商原有的GSM网络，由于建设、运营时间较为久远，开拓这块市场对于后来者就显得更为艰难，而把这种难度进一步推向极致的则当属欧洲的GSM市场。

欧洲是爱立信、诺基亚、朗讯、西门子、阿尔卡特等电信巨头的故乡，因此对华为而言，它也是全球最难进入的市场之一。不仅如此，由于欧洲厂商在GSM市场上的垄断，签订GSM合同的难度又大大高于3G合同。但是，即便如此，华为硬是在这块笼罩着“铁幕”般壁垒的领地上撕开了缺口，成功地破解了这一“对后来者的咒语”。

到2008年华为在欧洲已经获得了10%的市场份额，赢得了整个欧洲市场300亿美元合同中的30亿美元合同，同比增长了20%，销售对象为“所有主要的运营商”，如沃达丰、西班牙电信等。而它的主要竞争对手爱立信和诺基亚西门子通讯公司都遭受了全年利润50%的下降，阿尔卡特朗讯公司的全年亏损扩大了48%。

2000年才进入欧洲的华为，现在已成为欧洲大T们（大型电信运营商）最受欢迎的设备厂商之一，与爱立信、阿尔卡特等业界巨头一样，同英国电信、法国电信、德国电信、荷兰的KPN等这些大T们握手言欢。没有人认为这个来自中国的通信设备制造商是个新手或者是跟随者。对于大T们来说，华为是一个优秀的合作伙伴，对于竞争对手来说，它是一个强有力的竞争者。

比数字增长更具有实质意义的是，西欧的电信运营商一向以严格得近乎挑剔的要求著称，华为又怎样赢得他们的心呢？

第二次世界大战期间，英美军队从法国诺曼底登陆，集中力量打退了纳粹的进攻，一举扭转被动的局势，取得了反法西斯战争的胜利。半个世纪后，任正非带着他的“狼团队”在法国登陆，开始了“欧洲历险”的征程。

1996年，美国颁布了《电信改革法案》，首先放开了电信运营市场。短短几年内，欧洲各国也陆续放开了本国的电信市场。随着IP等新技术的冲击，一些老牌的电信运营商负担沉重，不能适应新技术的发展，纷纷陷入困境。

一些新兴的中小型运营商负担较轻，它们采用先进的技术，对一细分市场的客户反应快捷，迅速脱颖而出。

最初，华为进军法国的重要任务就是寻找代理商，首先是与阿尔斯通合作。这家法国系统集成商经常会承揽一些电信的集成项目。作为总承包商，它需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。华为当时找到了一家很有影响力的代理商，通过它与阿尔斯通接触。阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目在捷克。阿尔斯通当时还没有找到价格较合适的设备商，就抱着试试看的想法和华为开展了第一次合作。这次合作结果非常令人满意，也正是这次合作，为华为在法国获得胜利奠定了基础。

2001年2月，法国电信运营商NEUF准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。成立时间不久的NEUF一开始只面向电信运营商做光纤的基础网络批发业务，后来开始面向企业和个人用户。它制定的计划是：用户每个月只需支付30欧元，就可以享受160个数字频道的电视节目、互联网接入服务和传统的电话语音服务“三位一体”的超值服务。

当时，为了建设这个全新的传输网络，NEUF圈定了一个供应商名单。开始并没有华为，因为当时华为的名气还不够大。后来，与NEUF颇有渊源的阿尔斯通给NEUF的CEO米歇尔·保兰（Michel Paulin）打电话，竭力推荐华为，希望能够给华为参与竞争的机会。

米歇尔·保兰说：“一开始我们对华为并没有把握。只是由于这家代理商的竭力推荐，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”

为了打开法国的通信市场，华为开出了诱人的条件——将以非常优惠的价格为NEUF建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后交给NEUF进行评估。

不到3个月的时间，华为建成了两个城市的网络，这样的速度很适合NEUF的胃口，而评估的结果也非常令对方满意。华为的快捷服务赢得了NEUF在整个法国的光网络传输合同。

米歇尔·保兰不得不佩服华为：“这为我们节约了至少10%的投资，而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们已经成了它最大的竞争对手。为什么？无非是我们动作更快一些，更冒险一些；当然，我们的价格也比法国电信便宜一些。”说完这句话，米歇尔·保兰不忘幽默地眨了一下眼睛，“因为我们用的是中国的设备。”

NEUF是一家新兴的运营商，所有的设备和系统都是基于IP的。它们的产品认证不是很烦琐，一般ADSL接入设备的认证只需要四五个月的时间，数据通信产品两三个月就行了。2003年3月初，两家又签订了DWDM国家干线传输网合同。现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入NEUF的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。